Méthodologie des systèmes souples

La méthodologie des systèmes souples (SSM) est une méthode de pensée organisée qui s'applique aux situations sociales problématiques et à la gestion du changement par l'action. Elle a été développée en Angleterre par des universitaires du département des systèmes de Lancaster sur la base d'un programme de recherche-action de dix ans.

La méthodologie des systèmes souples a été développée principalement par Peter Checkland , au cours de 10 années de recherche avec ses collègues, notamment Brian Wilson . La méthode est issue de nombreux processus d'ingénierie des systèmes antérieurs, principalement du fait que la pensée systémique « dure » traditionnelle n'était pas en mesure de rendre compte de problèmes organisationnels plus vastes, avec de nombreuses relations complexes. La méthodologie des systèmes souples est principalement utilisée dans l'analyse de ces situations complexes, où il existe des points de vue divergents sur la définition du problème.

Ces situations complexes sont appelées « problèmes souples ». Il s'agit généralement de problèmes du monde réel dont les objectifs sont eux-mêmes problématiques. Voici quelques exemples de problèmes souples : comment améliorer la prestation des services de santé ? et comment gérer le sans-abrisme chez les jeunes ? Les approches souples partent du principe que la vision du monde des gens change constamment et que leurs préférences à son égard changent également.

En fonction des circonstances actuelles, il peut être difficile de s'entendre sur le problème, car il peut y avoir plusieurs facteurs à prendre en considération, comme les différents types de méthodes utilisées pour résoudre ces problèmes. De plus, Peter Checkland s'est éloigné de l'idée de problèmes « évidents » et a commencé à travailler avec des situations pour créer des concepts de modèles afin de les utiliser comme source de questions pour aider à résoudre le problème. Les méthodologies des systèmes souples ont alors commencé à émerger pour devenir un système d'apprentissage organisé.

Les modèles d’activité intentionnelle pouvaient être déclarés à l’aide de visions du monde, ce qui signifie qu’ils n’étaient jamais des modèles d’action du monde réel. Pourtant, ceux qui concernaient la divulgation et l’argumentation sur l’action du monde réel ont conduit à les qualifier de dispositifs épistémologiques pouvant être utilisés pour le discours et le débat. La distinction entre le monde quotidien et la pensée systémique visait à attirer l’attention sur l’utilisation consciente du langage systémique dans le développement de dispositifs intellectuels qui étaient utilisés pour structurer les débats ou une exploration de la situation problématique abordée.

Dans sa forme « classique », la méthodologie comprend sept étapes, l'appréciation initiale de la situation problématique conduisant à la modélisation de plusieurs systèmes d'activités humaines susceptibles d'être considérés comme pertinents pour la situation problématique. En réunissant toutes les personnes concernées, qui sont les décideurs dans cette situation, pour discuter et explorer la définition du problème, ce n'est qu'à ce moment-là que les décideurs dans cette situation parviendront plus probablement à un accord mutuel qui réglera les différends ou les problèmes et aidera à trouver la solution exacte sur le type de changements qui pourraient être souhaitables et réalisables sur le plan systémique dans la situation en question.

Les explications ultérieures des idées donnent une vue plus sophistiquée de cette méthode systémique et accordent plus d'attention à la localisation de la méthodologie par rapport à ses fondements philosophiques. C'est la vision classique la plus ancienne qui est la plus largement utilisée dans la pratique (créée par Peter Checkland). Une critique courante de cette méthodologie antérieure est qu'elle suit une approche trop linéaire. Checkland lui-même a convenu que la méthodologie antérieure est « plutôt austère ». La plupart des analystes SSM avancés conviendront cependant que la vision classique est un moyen facile pour les analystes inexpérimentés d'apprendre la méthodologie SSM.

La SSM a été utilisée avec succès comme méthodologie d'analyse commerciale dans divers domaines. Parmi les exemples concrets de la large gamme d'applicabilité de la SSM, on peut citer la recherche appliquant la SSM dans l'industrie sucrière conduisant à des améliorations dans les relations avec les partenaires commerciaux , l'utilisation réussie comme approche dans la gestion de projet en impliquant directement les parties prenantes ou en aidant à la gestion d'entreprise en améliorant la communication entre les parties prenantes . Elle s'est avérée être une approche d'analyse utile pour les processus d'enseignement et d'apprentissage, car elle ne nécessite pas l'identification d'un problème spécifique comme point de départ – ce qui a conduit à des suggestions d'amélioration « hors des sentiers battus ». La SSM a même été utilisée par le gouvernement britannique dans le cadre de la réévaluation de sa méthodologie de développement de systèmes SSADM (Structured Systems Analysis and Design Method ) .

Même les chercheurs professionnels qui prennent pour argent comptant le changement de structure de pensée ont tendance à déformer la perception du monde plutôt qu'à modifier la structure mentale sur laquelle nous nous appuyons. L'échec des systèmes classiques dans des situations de problèmes de « gestion » complexes au cours du programme de recherche a conduit à examiner l'adéquation de la pensée systémique.

La méthodologie a été décrite dans plusieurs livres et de nombreux articles universitaires.

La SSM reste l’application la plus largement utilisée et la plus pratique de la pensée systémique , et d’autres approches systémiques telles que la pensée systémique critique ont incorporé bon nombre de ses idées.

Le SSM a connu un processus de développement progressif de la méthodologie dans son ensemble de 1972 à 1990. Au cours de cette période, quatre représentations différentes du SSM ont été conçues, devenant plus sophistiquées et en même temps moins structurées et plus larges dans leur portée.

Les premières études du programme de recherche ont été réalisées en 1969 et le premier compte rendu de ce qui est devenu la SSM a été publié trois ans plus tard dans un article intitulé « Vers une méthodologie basée sur les systèmes pour la résolution de problèmes du monde réel » (Checkland 1972). Dans cet article, la méthodologie des systèmes souples est présentée comme une séquence d'étapes avec itération vers les étapes précédentes. La séquence était la suivante : analyse, définition fondamentale des systèmes pertinents, conceptualisation, comparaison et définition des changements, sélection des changements à mettre en œuvre, conception du changement, mise en œuvre et évaluation.

L’objectif général de mettre en œuvre un changement plutôt que d’introduire ou d’améliorer un système implique que la réflexion était continue à la suite de ces premières expériences, même si les flèches droites dans les diagrammes et les blocs rectangulaires dans certains modèles peuvent maintenant être trompeurs !

La méthodologie des systèmes souples (SSM) est un outil puissant utilisé pour analyser des problèmes organisationnels et systémiques très complexes, qui n'ont pas de solution évidente. La méthodologie comprend sept étapes pour trouver une solution viable au problème défini. Les sept étapes sont les suivantes :

1. Entrez la situation dans laquelle une ou plusieurs situations problématiques ont été identifiées
2. Aborder le problème en question
3. Formuler des définitions fondamentales des systèmes pertinents d’activité intentionnelle
4. Construire des modèles conceptuels des systèmes nommés dans les définitions fondamentales : cette méthodologie est mise en place à partir de la mise en évidence des préoccupations/des problèmes au sein d'une organisation et de la recherche de moyens de les résoudre. La définition fondamentale décrit également l'objectif fondamental d'un système.
5. L'étape de comparaison : le penseur systémique doit comparer les modèles conceptuels perçus avec une perception intuitive d'une situation ou d'un scénario du monde réel. Checkland définit cette étape comme la comparaison de l'étape 4 avec l'étape 2, formellement, « Comparaison de 4 avec 2 ». Les parties de la situation problématique analysées à l'étape 2 doivent être examinées parallèlement au(x) modèle(s) conceptuel(s) créé(s) à l'étape 4, ce qui permet d'obtenir une comparaison « complète ».
6. Les problèmes identifiés doivent être accompagnés dès maintenant de changements réalisables et souhaitables qui aideront nettement à résoudre la situation problématique en fonction du système donné. Les systèmes d'activité humaine et d'autres aspects du système doivent être pris en compte afin que la pensée systémique souple et les besoins de Mumford puissent être satisfaits grâce aux changements potentiels. Ces changements potentiels ne doivent pas être mis en œuvre avant l'étape 7, mais ils doivent être suffisamment réalisables pour être mis en œuvre afin d'améliorer la situation problématique.
7. Prendre des mesures pour améliorer la situation problématique

Le modèle à deux courants de la SSM reconnaît le rôle crucial de l'histoire dans les affaires humaines et, pour un groupe donné de personnes, leur histoire détermine ce qui sera considéré comme important et comment cela sera jugé. Cette expression de la SSM est présentée comme une approche qui incarne non seulement un courant d'analyse basé sur la logique (via des modèles d'activité), mais aussi un courant culturel et politique qui permet de porter des jugements sur les compromis entre des intérêts conflictuels qui pourraient être atteints par les personnes concernées et qui permettraient d'agir.

Cette expression particulière du SSM supprime la ligne de démarcation entre le monde de la situation problématique et le monde de la pensée systémique.

Le modèle à quatre activités est plus iconique que descriptif et englobe le courant culturel de l'analyse dans les quatre activités. Les quatre activités sont les suivantes : Le modèle à sept étapes a donné une approche qui s'applique à des situations réelles, à la fois grandes et petites, dans le secteur public et privé. Les quatre activités principales ont été créées pour saisir l'utilisation plus flexible de la gestion des services de santé et pour inclure davantage l'aspect culturel du lieu de travail dans le concept de gestion des services de santé. Les quatre activités sont utilisées pour montrer que la gestion des services de santé n'a pas besoin d'être utilisée de manière rigide ; elle est là pour montrer la vie réelle et ne pas être limitée. Les quatre activités principales doivent être considérées comme un concept individuel plutôt que comme un descriptif qui intègre le courant culturel de l'analyse.

1. S'informer sur une situation problématique, notamment sur le plan culturel/politique
2. Formuler des modèles d'activité pertinents et ciblés : créer et dessiner des illustrations schématiques spécifiques des processus d'activité qui se produisent dans une organisation, qui montrent les processus pertinents qui se déroulent dans un ordre structuré et décrivent visuellement toute situation problématique en montrant le flux d'une action à une autre. Un exemple de ceci serait un diagramme d'une méthode de méthodologie des systèmes souples, qui est un « modèle conceptuel », qui est une représentation des actions humaines d'un système, ou une « carte d'architecture du système », qui est une représentation visuelle de la mise en œuvre de sections d'un système logiciel.
3. En débattant de la situation, en utilisant les modèles, en recherchant à partir de ce débat à la fois :
   • des changements qui amélioreraient la situation et qui sont considérés comme souhaitables et (culturellement) réalisables, et
   • les compromis entre les intérêts conflictuels qui permettront d'agir
4. Agir face à la situation pour apporter une amélioration

En 1975, David Smyth, chercheur au sein du département de Checkland, a observé que le SSM était plus efficace lorsque la définition de base comprenait certains éléments. Ces éléments, capturés dans le mnémonique CATWOE, identifiaient les personnes, les processus et l'environnement qui contribuaient à une situation, à une question ou à un problème nécessitant une analyse.

Cette méthode est utilisée pour inciter à réfléchir à ce que l'entreprise essaie d'accomplir. Plus en détail, CATWOE aide à explorer un système en soulignant les racines qui impliquent de transformer les entrées en sorties. CATWOE aide les entreprises à analyser un écart entre les systèmes actuels et utiles. Les perspectives commerciales aident l'analyste commercial à considérer l'impact de toute solution proposée sur les personnes impliquées. Cela implique principalement les parties prenantes, ce qui leur permet de tester les hypothèses qu'elles ont formulées, car les parties prenantes auront toutes des opinions différentes sur certains problèmes et opportunités. La méthode de CATWOE permet d'obtenir de meilleurs résultats réalisables, ainsi que d'éviter des problèmes supplémentaires en utilisant six éléments. Les six éléments de CATWOE sont :

• Clients – Qui sont les bénéficiaires du processus métier de plus haut niveau et comment le problème les affecte-t-il ?
• Acteurs - La ou les personnes directement impliquées dans la partie transformation (T) de CATWOE (Checkland & Scholes, 1999, p. 35). La mise en œuvre et l'implication des acteurs permettent de transformer l'entrée en sortie (Checkland & Scholes, 1999, p. 35). Les acteurs sont également des parties prenantes car leurs actions peuvent affecter le processus de transformation et le système dans son ensemble. Comme les acteurs sont directement impliqués, ils ont également un « holon » par lequel ils interprètent le monde extérieur (Checkland & Scholes, 1999, p. 19) et donc la façon dont ils voient la situation aura un impact sur leur travail et leur réussite.
• Processus de transformation – Le changement, en un mot, est au centre du système de transformation ; le processus de transformation est plus important pour le système de solutions commerciales. En effet, le changement est ce que le système de durabilité de l’industrie 5.0 vise. L’objectif derrière le système de transformation où le changement est appliqué a de la valeur. Par exemple, lors de la conversion du raisin en vin, l’objectif du changement est de fournir aux consommateurs de raisin une plus grande valeur du raisin (produit), préservant ainsi la valeur du produit de manière systémique. Quelle est la transformation qui se trouve au cœur du système – transformer le raisin en vin, transformer les biens invendus en biens vendus, transformer un besoin sociétal en un besoin sociétal satisfait ? Cela signifie que le changement, en un mot, est au centre du système de transformation ; le processus de devenir est plus important que le système de solutions commerciales. En effet, le changement est ce que le système de durabilité systémique de l’industrie 2.0 résout. L’objectif derrière le système de transformation où le changement est appliqué fournit le changement, donc les résultats. Par exemple, lors de la conversion du raisin en vin, l'objectif du changement est de fournir aux membres de l'intérêt public ou impliqués dans le raisin une plus grande valeur du produit, maintenant ainsi la valeur du produit de manière plus systémique.
• Weltanschauung (ou vision du monde) – Quelle est la situation générale et quels sont les impacts plus larges du problème ? « Le mot Weltanschauung est un mot allemand qui n’a pas de véritable équivalent en anglais. Il fait référence à « toutes les choses que vous considérez comme acquises » et est lié à nos valeurs ». Mais la traduction la plus proche serait « vision du monde », qui est le résumé collectif des croyances des parties prenantes qui donnent un sens à la définition fondamentale. Modèle du système d’activité humaine dans son ensemble.
• Propriétaire – À qui appartient le processus ou la situation étudiée et quel rôle jouera-t-il dans la solution ?
• Contraintes environnementales – Quelles sont les contraintes et les limites qui impacteront la solution et son succès ?

CATWOE peut également être lié à l'analyse holistique des bénéfices multiples en raison des multiples perspectives prises en considération. Il comprend en outre les perspectives et les préoccupations des différentes parties prenantes impliquées dans les systèmes d'activité humaine en adhérant aux valeurs fondamentales de la pensée systémique souple, ce qui permet d'apprécier de multiples perspectives avec une bonne gestion des connaissances

Un système d'activité humaine peut être défini comme un « système notionnel (c'est-à-dire n'existant sous aucune forme tangible) dans lequel les êtres humains entreprennent certaines activités qui atteignent un certain objectif ».

Dans la plupart des systèmes, de nombreux systèmes d'activités humaines sont intégrés pour former le système dans son ensemble. Les systèmes d'activités humaines peuvent être utilisés dans le cadre de la SSM pour établir des visions du monde (Weltanschauung) pour les personnes impliquées dans des situations problématiques. L'hypothèse de tous les systèmes d'activités humaines est que tous les acteurs qui les composent agiront en fonction de leur propre vision du monde.