Contrôle (gestion)

Le contrôle est une fonction de gestion qui permet de vérifier les erreurs et de prendre des mesures correctives. Cela permet de minimiser les écarts par rapport aux normes et de garantir que les objectifs fixés par l'organisation sont atteints de la manière souhaitée.

Selon les concepts modernes, le contrôle est une action de prévision ; les concepts antérieurs de contrôle n'étaient utilisés que lorsque des erreurs étaient détectées. Le contrôle en gestion comprend l'établissement de normes, la mesure des performances réelles et la prise de mesures correctives dans le cadre de la prise de décision.

En 1916, Henri Fayol formule l’une des premières définitions du contrôle en matière de gestion :

Le contrôle d'une entreprise consiste à veiller à ce que tout soit exécuté conformément au plan qui a été adopté, aux ordres qui ont été donnés et aux principes qui ont été posés. Son objectif est de signaler les erreurs afin qu'elles soient rectifiées et qu'elles ne se reproduisent pas.

Selon EFL Brech :

Le contrôle consiste à vérifier les performances actuelles par rapport aux normes prédéterminées contenues dans les plans, en vue de garantir des progrès adéquats et des performances satisfaisantes.

Selon Harold Koontz :

Le contrôle est la mesure et la correction des performances pour garantir que les objectifs de l'entreprise et les plans conçus pour les atteindre sont atteints.

Selon Stafford Beer :

Le management est la profession du contrôle.

Robert J. Mockler a présenté une définition plus complète du contrôle managérial :

Le contrôle de gestion peut être défini comme une torture systématique par la direction de l'entreprise pour comparer les performances à des normes, des plans ou des objectifs prédéterminés afin de déterminer si les performances sont conformes à ces normes et vraisemblablement de prendre les mesures correctives nécessaires pour s'assurer que les ressources humaines et autres ressources de l'entreprise sont utilisées le plus efficacement possible pour atteindre les objectifs de l'entreprise.

Le contrôle peut également être défini comme « la fonction du système qui ajuste les opérations selon les besoins pour réaliser le plan ou pour maintenir les variations par rapport aux objectifs du système dans des limites acceptables » . Le sous-système de contrôle fonctionne en étroite harmonie avec le système d'exploitation. Le degré d'interaction entre eux dépend de la nature du système d'exploitation et de ses objectifs. La stabilité concerne la capacité d'un système à maintenir un modèle de production sans fluctuations importantes. La rapidité de réponse concerne la vitesse à laquelle un système peut corriger les variations et revenir à la production attendue.

Une élection politique peut illustrer le concept de contrôle et l'importance du feedback. Chaque parti organise une campagne pour faire élire son candidat et élabore un plan pour informer le public sur les compétences du candidat et sur le programme du parti. À l'approche de l'élection, les sondages d'opinion fournissent des informations sur l'efficacité de la campagne et sur les chances de victoire de chaque candidat. Selon la nature de ces informations, certains ajustements de stratégie et/ou de tactique peuvent être apportés pour tenter d'obtenir le résultat souhaité.

Ces définitions permettent d'affirmer qu'il existe un lien étroit entre la planification et le contrôle. La planification est un processus par lequel les objectifs d'une organisation et les méthodes pour les atteindre sont établis, et le contrôle est un processus qui mesure et oriente les performances réelles par rapport aux objectifs prévus de l'organisation. Ainsi, les buts et les objectifs sont souvent qualifiés de jumeaux siamois de gestion . La fonction de gestion et de correction des performances consiste à s'assurer que les objectifs de l'entreprise et les objectifs conçus pour les atteindre sont atteints.

• Le contrôle est un processus continu
• Le contrôle est un processus de gestion
• Le contrôle est étroitement lié à la planification
• Le contrôle est un outil permettant de réaliser des activités organisationnelles
• Le contrôle est un processus de bout en bout
• Le contrôle compare les performances réelles aux performances prévues*
• Le contrôle signale l'erreur dans le processus d'exécution
• Le contrôle minimise les coûts
• Le contrôle atteint la norme
• Le contrôle fait gagner du temps
• Le contrôle aide la direction à surveiller les performances
• Le contrôle compare les performances aux normes
• Le contrôle est orienté vers l'action

Les quatre éléments de base d’un système de contrôle sont :

1. la caractéristique ou la condition à contrôler
2. le capteur
3. le comparateur
4. l'activateur

Ils se produisent dans la même séquence et entretiennent des relations cohérentes entre eux dans chaque système.

Le premier élément est la caractéristique ou l'état du système d'exploitation à mesurer. Des caractéristiques spécifiques sont choisies parce qu'il existe une corrélation entre elles et les performances du système. Une caractéristique peut être la sortie du système pendant une étape quelconque du traitement (par exemple l'énergie thermique produite par un four), ou il peut s'agir d'un état résultant du système (par exemple la température de la pièce qui a changé en raison de la chaleur générée par le four). Dans un système d'école primaire, les heures de travail d'un enseignant ou l'acquisition de connaissances démontrée par les élèves lors d'un examen national sont des exemples de caractéristiques qui peuvent être sélectionnées pour la mesure ou le contrôle.

Le deuxième élément de contrôle, le capteur , est un moyen de mesure de la caractéristique. Par exemple, dans un système de chauffage domestique, ce dispositif serait le thermostat, et dans un système de contrôle qualité, cette mesure pourrait être effectuée par une inspection visuelle du produit.

Le troisième élément de contrôle, le comparateur , détermine la nécessité d'une correction en comparant ce qui se passe avec ce qui a été planifié. Un certain écart par rapport au plan est habituel et attendu, mais lorsque les variations dépassent les valeurs considérées comme acceptables, une action corrective est nécessaire. Il s'agit d'une sorte d'action préventive qui indique qu'un bon contrôle est réalisé.

Le quatrième élément de contrôle, l'activateur, est l'action corrective prise pour ramener le système à son rendement attendu. La personne, le dispositif ou la méthode utilisée pour diriger les entrées correctives dans le système d'exploitation peut prendre diverses formes. Il peut s'agir d'un contrôleur hydraulique positionné par un solénoïde ou un moteur électrique en réponse à un signal d'erreur électronique, d'un employé chargé de retravailler les pièces qui n'ont pas passé le contrôle qualité ou d'un directeur d'école qui décide d'acheter des livres supplémentaires pour répondre aux besoins d'un nombre accru d'élèves. Tant qu'un plan est exécuté dans les limites autorisées, une action corrective n'est pas nécessaire ; cependant, cela se produit rarement dans la pratique.

L’information est le moyen de contrôle, car le flux de données sensorielles et plus tard le flux d’informations correctives permettent de contrôler une caractéristique ou une condition du système.

L'exigence principale d'un système de contrôle est de maintenir le niveau et le type de sortie nécessaires pour atteindre les objectifs du système. Il est généralement impossible de contrôler toutes les caractéristiques et conditions associées à la sortie du système. Par conséquent, le choix de l'élément contrôlé (et des informations appropriées à son sujet) est extrêmement important. Il doit y avoir une corrélation directe entre l'élément contrôlé et le fonctionnement du système. En d'autres termes, le contrôle de la caractéristique sélectionnée doit avoir une relation directe avec le but ou l'objectif du système.

Une fois la caractéristique détectée ou mesurée, des informations pertinentes pour le contrôle sont renvoyées. Il convient de déterminer avec soin les informations à transmettre ainsi que le langage qui facilitera le mieux le processus de communication et réduira le risque de distorsion de la transmission. Les informations à comparer à la norme ou au plan doivent être exprimées dans les mêmes termes ou dans le même langage que dans le plan d'origine afin de faciliter la prise de décision. L'utilisation de méthodes mécaniques (ordinateurs) peut nécessiter une traduction approfondie des informations. Étant donné que les langages optimaux pour le calcul et pour l'examen humain ne sont pas toujours les mêmes, la facilité relative de traduction peut être un facteur important dans le choix des unités de mesure ou de l'unité linguistique dans l'élément de détection.

Dans de nombreux cas, la mesure peut être échantillonnée plutôt que de fournir un retour d'informations complet et continu sur l'opération. Une procédure d'échantillonnage suggère de mesurer un segment ou une partie de l'opération qui représentera le total.

Dans un système social , les normes de comportement acceptables deviennent la norme par rapport à laquelle les comportements dits déviants peuvent être jugés. Les réglementations et les lois fournissent à la société une collecte d'informations plus formelle. Les normes sociales évoluent, mais très lentement. En revanche, les normes définies par une loi formelle peuvent être modifiées du jour au lendemain par révision, abandon ou remplacement par une autre. Les informations sur les comportements déviants deviennent la base du contrôle de l'activité sociale . Les informations sur les résultats sont comparées à la norme et les écarts significatifs sont notés. Dans un exemple industriel, la distribution de fréquence (un tableau du nombre de fois qu'une caractéristique donnée apparaît dans l'échantillon de produits contrôlés) peut être utilisée pour montrer la qualité moyenne, la dispersion et la comparaison des résultats avec une norme.

Si l'écart entre les résultats et les prévisions est important et irrémédiable, le système est « hors de contrôle ». Cela signifie que les objectifs du système ne sont pas réalisables par rapport aux capacités de la conception actuelle. Il faut soit réévaluer les objectifs, soit repenser le système pour y ajouter de nouvelles capacités. Par exemple, le trafic de drogue a augmenté dans certaines villes à un rythme alarmant. Les citoyens doivent décider s'ils doivent réviser le système de police afin de reprendre le contrôle, ou s'ils doivent modifier la loi pour refléter une norme différente de comportement acceptable.

L'unité d'activation réagit aux informations reçues du comparateur et déclenche une action corrective. Si le système est un système de machine à machine, les entrées correctives (règles de décision) sont conçues dans le réseau. Cependant, lorsque le contrôle concerne un système homme-machine ou homme-homme, la ou les personnes responsables doivent évaluer (1) l'exactitude des informations de rétroaction, (2) l'importance de la variation et (3) les entrées correctives qui rétabliront le système à un degré raisonnable de stabilité. Une fois que la décision a été prise d'orienter de nouvelles entrées vers le système , le processus réel peut être relativement simple. Une petite quantité d'énergie peut changer le fonctionnement des avions à réaction, des aciéries automatiques et des centrales hydroélectriques. Le pilote appuie sur un bouton et le train d'atterrissage de l'avion monte ou descend ; l'opérateur d'une aciérie pousse un levier et un ruban d'acier chauffé à blanc traverse l'usine ; un ouvrier à un tableau de commande dirige le flux d'énergie électrique dans un réseau régional de stations et de sous-stations. Il suffit d’une petite quantité d’énergie de contrôle pour libérer ou arrêter de grandes quantités d’entrée.

Le comparateur peut être situé loin du système d'exploitation, même si au moins certains éléments doivent être à proximité immédiate des opérations. Par exemple, la mesure (l'élément capteur) se trouve généralement au point d'opérations. Les informations de mesure peuvent être transmises à un point éloigné pour comparaison avec la norme (comparateur) et, en cas d'écarts, l'entrée de correction peut être libérée à partir du point éloigné. Cependant, l'entrée (activateur) sera située au niveau du système d'exploitation. Cette capacité de contrôle à distance signifie que les avions peuvent être pilotés à distance, que les processus de fabrication dangereux peuvent être exploités à une distance sûre et que les organisations nationales peuvent être dirigées depuis le siège central à Dublin, en Irlande.

- Kenard E. White

Étape 1. Établissement de la norme.

Les normes sont les critères par rapport auxquels les performances réelles sont mesurées. Les normes sont définies en termes quantitatifs et qualitatifs.

Étape 2. Mesure des performances réelles

La performance est mesurée de manière objective et fiable. Elle doit être vérifiée dans la même unité où sont fixées les normes.

Étape 3. Comparaison des performances réelles avec les normes.

Cette étape consiste à comparer les performances réelles avec les normes établies afin de trouver les écarts. Par exemple, les performances d'un vendeur en termes d'unités vendues en une semaine peuvent être facilement mesurées par rapport à la production standard de la semaine.

Étape 4. Analyser la cause des écarts.

Les responsables doivent déterminer les raisons pour lesquelles les normes n'ont pas été respectées. Cette étape consiste également à déterminer si des contrôles supplémentaires sont nécessaires ou si la norme doit être modifiée.

Étape 5. Prendre des mesures correctives.

Une fois les raisons des écarts déterminées, les gestionnaires peuvent alors élaborer des solutions aux problèmes de respect des normes et apporter des modifications aux processus ou aux comportements.

Le contrôle peut être regroupé selon trois classifications générales :

1. la nature du flux d'informations intégré au système (contrôle en boucle ouverte ou fermée)
2. le type de composants inclus dans la conception (systèmes de contrôle homme ou machine)
3. la relation du contrôle au processus de décision (contrôle organisationnel ou opérationnel).

Un système d'éclairage public contrôlé par un dispositif de temporisation est un exemple de système en boucle ouverte. À une certaine heure chaque soir, un dispositif mécanique ferme le circuit et l'énergie circule dans les lignes électriques pour allumer les lampes. Notez cependant que le mécanisme de temporisation est une unité indépendante et ne mesure pas la fonction objective du système d'éclairage. Si les lumières devaient être nécessaires un jour sombre et orageux, le dispositif de temporisation ne reconnaîtrait pas ce besoin et n'activerait donc pas les apports d'énergie. Des propriétés correctives peuvent parfois être intégrées au contrôleur (par exemple, pour modifier l'heure d'allumage des lumières lorsque les jours raccourcissent ou s'allongent), mais cela ne fermerait pas la boucle. Dans un autre cas, la détection, la comparaison ou l'ajustement peuvent être effectués par une action entreprise par une personne qui ne fait pas partie du système. Par exemple, les lumières peuvent être allumées par quelqu'un qui passe par hasard et reconnaît le besoin de lumière supplémentaire.

Si le contrôle est exercé en fonction du fonctionnement plutôt qu'en raison de dispositions extérieures ou prédéterminées, il s'agit d'un système en boucle fermée. Un thermostat domestique est un exemple de dispositif de contrôle dans un système en boucle fermée. Lorsque la température ambiante descend en dessous du point souhaité, le mécanisme de contrôle ferme le circuit pour démarrer le four et la température augmente. Le four est désactivé lorsque la température atteint le niveau présélectionné. La différence significative entre ce type de système et un système en boucle ouverte est que le dispositif de contrôle est un élément du système qu'il dessert et mesure les performances du système. En d'autres termes, les quatre éléments de contrôle font partie intégrante du système spécifique.

Un élément essentiel d'un système en boucle fermée est la rétroaction, c'est-à-dire que la sortie du système est mesurée en permanence par l'intermédiaire de l'élément contrôlé et que l'entrée est modifiée pour réduire toute différence ou erreur vers zéro. On constate que de nombreux modèles de flux d'informations dans les organisations ont la nature de boucles fermées, qui utilisent la rétroaction. La raison d'une telle condition est évidente lorsque l'on reconnaît que tout système, s'il doit atteindre un objectif prédéterminé, doit disposer à tout moment d'une indication de son degré d'accomplissement. En général, tout système de recherche d'objectifs utilise la rétroaction.

Les éléments de contrôle sont faciles à identifier dans les systèmes de machines. Par exemple, la caractéristique à contrôler peut être une variable comme la vitesse ou la température, et le dispositif de détection peut être un compteur de vitesse ou un thermomètre. On s'attend à une précision parce que la caractéristique est quantifiable et que la norme et la variation normale à prévoir peuvent être décrites en termes exacts. Dans les systèmes de machines automatiques, les entrées d'informations sont utilisées dans un processus d'ajustement continu pour atteindre les spécifications de sortie. Lorsqu'une variation même minime par rapport à la norme se produit, le processus de correction commence. Le système automatique est hautement structuré, conçu pour accepter certains types d'entrées et produire des sorties spécifiques, et programmé pour réguler la transformation des entrées dans une plage de variation étroite.

Pour illustrer le contrôle mécanique, lorsque la charge d'une machine à vapeur augmente et que le moteur commence à ralentir, le régulateur réagit en ouvrant une vanne qui libère des apports supplémentaires d'énergie de vapeur. Cette nouvelle entrée ramène le moteur au nombre de tours par minute souhaité. Ce type de contrôle mécanique est rudimentaire par rapport aux systèmes de contrôle électronique plus sophistiqués utilisés au quotidien. Prenons l'exemple des systèmes complexes de guidage de missiles qui mesurent la trajectoire réelle selon des calculs mathématiques prédéterminés et effectuent des corrections presque instantanées pour diriger le missile vers sa cible.

Les systèmes de machines peuvent être complexes en raison de la sophistication de la technologie, alors que le contrôle des personnes est complexe parce que les éléments de contrôle sont difficiles à déterminer. Dans les systèmes de contrôle humains, la relation entre les objectifs et les caractéristiques associées est souvent vague ; la mesure de la caractéristique peut être extrêmement subjective ; la norme attendue est difficile à définir ; et la quantité de nouveaux intrants requis est impossible à quantifier. Pour illustrer cela, prenons une fois de plus un système social formalisé dans lequel le comportement déviant est contrôlé par un processus de violation observée de la loi existante (détection), d'audiences et de procès (comparaison avec la norme), d'incarcération lorsque l'accusé est reconnu coupable (correction) et de libération après réhabilitation de l'individu.

La limite de vitesse fixée pour la conduite sur autoroute est une norme de performance quantifiable, mais même dans ce cas, le degré de variation autorisé et l'ampleur de la variation réelle sont souvent un sujet de désaccord entre le policier et le contrevenant présumé. La complexité de la société se reflète dans de nombreuses lois et réglementations, qui établissent les normes générales des opérations économiques, politiques et sociales. Un citoyen peut ne pas connaître ou comprendre la loi et, par conséquent, ne pas savoir s'il est coupable ou non d'une infraction.

La plupart des systèmes organisés sont une combinaison de l'homme et de la machine ; certains éléments de contrôle peuvent être effectués par la machine tandis que d'autres sont accomplis par l'homme. En outre, certaines normes peuvent être structurées avec précision alors que d'autres peuvent n'être guère plus que des directives générales avec de grandes variations attendues en termes de résultats. L'homme doit agir en tant que contrôleur lorsque la mesure est subjective et que le jugement est requis. Les machines telles que les ordinateurs sont incapables de faire des exceptions aux critères de contrôle spécifiés, quelle que soit la mesure dans laquelle un cas particulier pourrait justifier une attention particulière. Un pilote agit en conjonction avec des ordinateurs et des pilotes automatiques pour piloter de gros avions. En cas de changements météorologiques inattendus ou de collision possible avec un autre avion, il doit intervenir et prendre le contrôle direct.

Le concept de contrôle organisationnel est implicite dans la théorie bureaucratique de Max Weber . Sont associés à cette théorie des concepts tels que « étendue du contrôle », « proximité de la supervision » et « autorité hiérarchique ». La vision de Weber tend à inclure tous les niveaux ou types de contrôle organisationnel comme étant identiques. Plus récemment, les auteurs ont eu tendance à différencier le processus de contrôle entre celui qui met l'accent sur la nature de la conception organisationnelle ou des systèmes et celui qui traite des opérations quotidiennes. Pour illustrer la différence, nous « évaluons » la performance d'un système pour voir dans quelle mesure la conception s'est avérée efficace et efficiente ou pour découvrir pourquoi elle a échoué. En revanche, nous exploitons et « contrôlons » le système en fonction des apports quotidiens de matériel, d'informations et d'énergie . Dans les deux cas, les éléments de rétroaction sont présents, mais le contrôle organisationnel tend à examiner et à évaluer la nature et la disposition des composants du système, tandis que le contrôle opérationnel tend à ajuster les apports quotidiens.

La direction du contrôle organisationnel découle des objectifs et des plans stratégiques de l'organisation. Les plans généraux sont traduits en mesures de performance spécifiques telles que la part de marché , les bénéfices , le retour sur investissement et les budgets . Le processus de contrôle organisationnel consiste à examiner et à évaluer la performance du système par rapport à ces normes établies. Les récompenses pour avoir atteint ou dépassé les normes peuvent aller d'une reconnaissance spéciale à des augmentations de salaire ou des promotions . D'un autre côté, l'incapacité à répondre aux attentes peut signaler la nécessité de réorganiser ou de repenser.

En matière de contrôle organisationnel , l'approche utilisée dans le programme d'examen et d'évaluation dépend de la raison de l'évaluation : est-ce parce que le système n'est pas efficace (n'atteint pas ses objectifs) ? Le système n'atteint-il pas le niveau d'efficacité attendu ? L'évaluation est-elle menée en raison d'une panne ou d'une défaillance des opérations ? S'agit-il simplement d'un processus périodique d'audit et d'examen ?

Lorsqu'un système est en panne ou en grande difficulté, des techniques de diagnostic spéciales peuvent être nécessaires pour isoler les zones problématiques et identifier les causes de la difficulté. Il convient d'enquêter sur les zones qui ont déjà posé problème ou sur les zones où une certaine mesure de performance peut être rapidement identifiée. Par exemple, si le retard de production d'une organisation s'accumule rapidement, il est logique de vérifier d'abord si le problème est dû à des mesures facilement réalisables telles qu'une augmentation de la demande ou une baisse des heures de travail disponibles. Lorsqu'une analyse plus détaillée est nécessaire, une procédure systématique doit être suivie.

Contrairement au contrôle organisationnel, le contrôle opérationnel sert à réguler la production quotidienne par rapport aux plannings , aux spécifications et aux coûts . La production du produit ou du service est-elle de qualité adéquate et est-elle disponible comme prévu ? Les stocks de matières premières, de produits en cours et de produits finis sont-ils achetés et fabriqués dans les quantités souhaitées ? Les coûts associés au processus de transformation sont-ils conformes aux estimations de coûts ? Les informations nécessaires au processus de transformation sont-elles disponibles sous la bonne forme et au bon moment ? La ressource énergétique est-elle utilisée efficacement ?

La tâche la plus difficile du management consiste à surveiller le comportement des individus, à comparer leurs performances à une norme et à leur attribuer des récompenses ou des sanctions en fonction des besoins. Parfois, ce contrôle exercé sur les personnes porte uniquement sur leur rendement. Par exemple, un manager peut ne pas se préoccuper du comportement d'un vendeur tant que les ventes sont aussi élevées que prévu. Dans d'autres cas, une supervision étroite du vendeur peut être appropriée si la satisfaction du client est l'un des principaux objectifs de l'organisation commerciale .

Plus l'unité est grande, plus il est probable que la caractéristique de contrôle soit liée à un objectif de production. Il s'ensuit également que s'il est difficile ou impossible d'identifier la production réelle des individus, il est préférable de mesurer la performance de l'ensemble du groupe. Cela signifie que les niveaux de motivation des individus et la mesure de leur performance deviennent des jugements subjectifs portés par le superviseur . Le contrôle de la production suggère également la difficulté de contrôler la performance des individus et de la relier aux objectifs du système global.

Le plan parfait pourrait être élaboré si toutes les variations possibles des données d'entrée pouvaient être anticipées et si le système fonctionnait comme prévu. Ce type de planification n'est ni réaliste, ni économique, ni réalisable pour la plupart des systèmes d'entreprise. Si c'était possible, les exigences de planification seraient si complexes que le système serait obsolète avant même d'avoir pu être utilisé. C'est pourquoi nous concevons le contrôle dans les systèmes. Cela nécessite plus de réflexion lors de la conception des systèmes, mais permet une plus grande flexibilité des opérations et permet d'exploiter un système en utilisant des composants imprévisibles et des données d'entrée indéterminées. Cependant, la conception et le fonctionnement efficace du contrôle ne sont pas sans problèmes.

L'objectif du système est d'exécuter une fonction spécifiée. L'objectif du contrôle organisationnel est de veiller à ce que la fonction spécifiée soit réalisée. L'objectif du contrôle opérationnel est de garantir que les variations de la production quotidienne sont maintenues dans les limites prescrites.

Concevoir un système qui intègre tous les éléments de contrôle est une chose, mais le faire fonctionner conformément aux meilleurs objectifs de conception en est une autre. Le fait de fonctionner « sous contrôle » ou « selon un plan » ne garantit pas une performance optimale. Par exemple, le plan peut ne pas tirer le meilleur parti des intrants de matériaux, d’énergie ou d’informations – en d’autres termes, le système peut ne pas être conçu pour fonctionner efficacement. Parmi les problèmes les plus courants liés au contrôle, on peut citer la difficulté de mesure, le problème de synchronisation du flux d’informations et l’établissement de normes appropriées.

Lorsque les objectifs ne se limitent pas à la production quantitative, la mesure de l’efficacité du système est difficile à réaliser et, par conséquent, difficile à évaluer. De nombreuses caractéristiques relatives à la production ne se prêtent pas à une mesure quantitative. Cela est particulièrement vrai lorsque les apports d’énergie humaine ne peuvent être directement liés à la production. La même situation s’applique aux machines et autres équipements associés à l’intervention humaine, lorsque la production n’est pas exprimée en unités spécifiques. Dans l’évaluation des systèmes homme-machine ou orientés vers l’humain, les facteurs psychologiques et sociologiques ne se traduisent évidemment pas facilement en termes quantifiables. Par exemple, comment la fatigue mentale affecte-t-elle la qualité ou la quantité de la production ? Et, si c’est le cas, la fatigue mentale est-elle fonction de l’absence d’une tâche stimulante ou de la peur d’une blessure potentielle ?

Les données subjectives peuvent être converties en données numériques, mais il existe toujours le risque d'une évaluation et d'un transfert incorrects, et le risque que l'analyste accorde une confiance excessive à ces données après qu'elles ont été quantifiées. Supposons, par exemple, que les décisions prises par un dirigeant soient notées de 1 à 10, 10 étant la décision parfaite. Après avoir déterminé le classement de chaque décision, additionné les résultats et divisé par le nombre total de décisions prises, le classement moyen indiquerait le score d'un dirigeant particulier dans son rôle de prise de décision. Sur la base de ce score, des jugements — qui pourraient être tout à fait erronés — pourraient être portés sur son efficacité décisionnelle. Un dirigeant ayant un classement de 6,75 pourrait être considéré comme plus efficace qu'un autre ayant un classement de 6,25, et pourtant les deux dirigeants pourraient avoir pris des décisions dans des circonstances et des conditions différentes. Des facteurs externes sur lesquels aucun dirigeant n'avait de contrôle peuvent avoir influencé la différence d'« efficacité ».

La quantification du comportement humain, malgré son extrême difficulté, sa subjectivité et son imprécision par rapport à la mesure des caractéristiques physiques, est la mesure la plus répandue et la plus importante effectuée dans les grands systèmes. Le comportement des individus détermine en fin de compte le succès ou l'échec de tout système créé par l'homme.

Un autre problème de contrôle concerne le mauvais timing de l'introduction des informations dans le canal de rétroaction. Un mauvais timing peut se produire dans les systèmes de contrôle informatisés ou humains, soit par des erreurs de mesure, soit par des erreurs de jugement. Plus la réponse du système à un signal d'erreur est rapide, plus il est probable que le système se surajuste ; pourtant, il est important d'agir rapidement car tout retard dans la fourniture d'une entrée corrective peut également être crucial. Un système générant une rétroaction incompatible avec les besoins actuels aura tendance à fluctuer et ne s'ajustera pas de la manière souhaitée.

Le problème le plus grave dans le flux d'information survient lorsque le retard de la rétroaction est exactement d'un demi-cycle, car alors l'action corrective se superpose à une variation par rapport à la norme qui, à ce moment-là, est dans la même direction que celle de la correction. Cela provoque une surcorrection du système, puis, si l'ajustement inverse est effectué hors cycle, une correction trop importante dans l'autre sens, et ainsi de suite jusqu'à ce que le système fluctue (« oscille ») de manière incontrôlable. Ce phénomène est illustré dans la Figure 1. « Oscillation et rétroaction ». Si, au point A, la tendance au-dessous de la norme est reconnue et de nouvelles entrées sont ajoutées, mais pas avant le point B, le système réagira de manière excessive et dépassera les limites autorisées. De même, si cela est reconnu au point C, mais que les entrées ne sont pas retirées avant le point D, cela entraînera une chute du système en dessous de la limite inférieure de variation autorisée.

Une solution à ce problème réside dans l'anticipation, qui implique de mesurer non seulement le changement mais aussi son rythme. La correction est définie comme un facteur du type et du taux d'erreur. La difficulté peut également être surmontée en réduisant le décalage temporel entre la mesure de la sortie et l'ajustement de l'entrée. Si une tendance peut être indiquée, un délai peut être introduit pour compenser le décalage temporel, ce qui permet d'assurer la cohérence entre le besoin de correction et le type et l'ampleur de l'action indiquée. Il est généralement plus efficace pour une organisation de maintenir une mesure continue de ses performances et de procéder constamment à de petits ajustements dans les opérations (cela suppose un système de contrôle très sensible). Par conséquent, le retour d'informations doit être opportun et correct pour être efficace. Autrement dit, les informations doivent fournir une indication précise de l'état du système.

Dans de nombreux systèmes, il est difficile de fixer des normes ou des limites de contrôle adéquates. Les parents sont confrontés à ce dilemme lorsqu’ils expriment ce qu’ils attendent de leurs enfants, et les chefs d’entreprise sont confrontés au même problème lorsqu’ils établissent des normes acceptables pour les employés. Certains théoriciens ont proposé que les employés soient autorisés à fixer leurs propres normes, en partant du principe que lorsque les personnes établissent leurs propres objectifs, elles sont plus susceptibles de les accepter et de les atteindre.

Les normes doivent être aussi précises que possible et communiquées à toutes les personnes concernées. De plus, la communication seule ne suffit pas ; la compréhension est nécessaire. Dans les systèmes humains, les normes ont tendance à être mal définies et la marge d'écart autorisée par rapport à la norme est également indéfinie. Par exemple, combien d'heures par jour un professeur doit-il être disponible pour conseiller ses étudiants ? Ou quel type de comportement doit être attendu des étudiants en classe ? La discrétion et le jugement personnel jouent un rôle important dans de tels systèmes, pour déterminer si des mesures correctives doivent être prises.

Le problème le plus difficile dans les systèmes humains est peut-être l'absence de réaction des individus aux corrections demandées. Cela peut prendre la forme d'une opposition et d'une subversion au contrôle, ou être lié à l'absence de responsabilité ou d'autorité définie pour agir. Le leadership et la motivation positive deviennent alors des ingrédients essentiels pour obtenir une réponse appropriée aux exigences d'entrée.

La plupart des problèmes de contrôle sont liés à la conception ; la solution à ces problèmes doit donc commencer à ce stade. Les systèmes de contrôle automatique, à condition qu'une intervention humaine soit possible pour gérer les exceptions, sont les plus prometteurs. Il existe cependant un risque que nous mesurions des caractéristiques qui ne représentent pas une performance efficace (comme dans le cas de l'orateur qui a demandé à toutes les personnes qui ne pouvaient pas entendre ce qu'il disait de lever la main), ou que des informations inappropriées soient communiquées.

2. Motivation pour des employés efficaces
3. Pour une discipline complète
4. Utile pour la planification future
5. Aides à l'efficacité
6. Diminution du risque
7. Utile à la coordination

1. Difficulté à établir des normes quantitatives : Le contrôle perd ses avantages lorsque les normes et les standards ne peuvent pas être expliqués par des statistiques de volume. Le comportement humain, la satisfaction au travail et le moral des employés sont quelques-uns des facteurs qui ne sont pas bien gérés par des mesures quantitatives. Le contrôle perd une partie de son utilité lorsqu'il n'est pas possible de définir une situation en termes de chiffres. Cela rend difficile la mesure des performances et leur comparaison avec des repères. Il n'est pas facile d'établir des principes pour le travail humain et de fixer des normes de compétence et de maintien du niveau de satisfaction. Dans de tels cas, cela dépend de la décision du gestionnaire. Cela est particulièrement vrai pour la satisfaction au travail, le comportement des employés et le moral. Par exemple, la tâche de mesurer la qualité du comportement des employés est qualitative. Elle ne peut pas être mesurée directement. Pour mesurer le comportement des employés, on peut prendre en compte l'absentéisme, la fréquence des conflits, le turnover, etc. Si toutes ces mesures ont une proportion élevée, on peut dire que le comportement des employés de l'institution n'est pas bon. Il est clair qu'il n'est pas possible d'établir des critères pour tous les projets et que les modèles appropriés ne sont pas complètement précis.

2. Moins de contrôle sur les contrôles externes : Tout projet opérant dans un autre État du pays sous un système gouvernemental ne peut pas arrêter le développement. De plus, aucune entreprise ne peut gérer la disponibilité de la technologie, les dernières acquisitions de technologies de l'information et la forte concurrence sur le marché, etc. Certains problèmes ne sont pas sous le contrôle de la direction ou de l'organisation. En tant que telle, l'entreprise ne peut pas contrôler les facteurs externes tels que la politique gouvernementale, le changement technologique, la concurrence et tout ce qui n'est pas sous le contrôle de l'entreprise et rend les choses ingérables. Des politiques doivent être mises en place par le biais de la planification pour garantir que le personnel redynamise les améliorations. Il est incorrect de dire que le gestionnaire en complétant le processus de gestion peut avertir l'organisation. Le gestionnaire peut contrôler les facteurs internes (par exemple, la puissance humaine, les infrastructures, les infrastructures, etc.) mais ne peut pas contrôler les facteurs externes (par exemple, les changements politiques, sociaux, la concurrence, etc.),

3. Restrictions imposées par les employés : lorsqu'un responsable est habitué à gérer ses subordonnés, certains de ses collègues peuvent refuser et signaler ce qui leur est demandé par le responsable ou l'entreprise. Cela se produit généralement parce que vous contrôlez les règles avec ou sans discussion. Par exemple, les utilisateurs de ce domaine peuvent résister lorsque le GPS ou la zone de contrôle d'un système de contrôle suit leur localisation. Ils voient cela comme une restriction de leur liberté. Les employés sont limités ou restreints dans leur liberté. Les opposants à la gestion de ce défi ne sont pas sous le contrôle de l'entreprise à certains égards. Par exemple, les travailleurs peuvent se plaindre d'être surveillés à l'aide de la vidéosurveillance. Les employés peuvent résister à l'utilisation de la caméra pour les surveiller. Un employeur peut forcer les employés, mais il ne peut pas les forcer à travailler en fonction des règles et des réglementations. L'environnement commercial est en constante évolution. Un nouveau cadre réglementaire doit être utilisé pour inverser ce changement. Cependant, les utilisateurs sont opposés à ces systèmes. Par exemple, si les employés d'une grande entreprise disposent de la vidéosurveillance (TV en circuit fermé) pour contrôler leur travail, ils contesteront ce processus.

4. Coûteux à installer : Créez un système de gestion efficace et rentable car les organisations doivent avoir différents niveaux de gestion. Certains dirigeants d'entreprise ont plus de valeur que l'entreprise. Ou bien il est du devoir de leur pratique de déclarer le coût de gestion d'un ordre supérieur à leur propre entreprise. Le contrôle coûte cher car il implique beaucoup d'argent, de temps et d'efforts. La réglementation systémique coûte cher car elle affecte des mouvements plus stressants. Cela implique beaucoup d'argent, de temps et d'efforts, ce qui signifie qu'elle est très coûteuse. Il est également important d'appeler d'autres employés qui ajoutent à leur valeur. Les petites entreprises ne peuvent pas mettre en place des systèmes bon marché. Pour déterminer les performances de tous les employés ou employés d'une organisation, un équipement approprié est nécessaire pour envoyer des rapports à la direction. Afin d'améliorer la gestion de l'entreprise avec un contrôle efficace, il est nécessaire de dépenser beaucoup d'argent. Les petites organisations ne peuvent pas se le permettre. Par conséquent, cela n'est utile que pour les grandes entreprises et coûteux pour les petites et coûteuses organisations.

5. Le contrôle excessif peut entraîner une rotation du personnel : l'aide juridique couvre cependant un certain nombre de procédures efficaces si un employé a des plaintes ; si l'employé est contrarié par un contrôle excessif, il peut s'irriter et changer d'entreprise. Dans la situation actuelle, les dirigeants contrôlent souvent leurs employés à plusieurs reprises pour surveiller leur comportement sur le terrain. Cela peut être un exemple concret, en particulier dans le cas de nouveaux membres, et facilite divers changements organisationnels. Avec trop de contrôle, les employés ont le sentiment que leur liberté est violée. Ils ne veulent pas travailler pour une organisation qui ne les laisse pas travailler selon leurs préférences. C'est pourquoi ils se tournent vers d'autres entreprises qui leur donnent la liberté. Il faut beaucoup de temps et d'efforts pour gérer le système.