Erreur de planification

L' erreur de planification est un phénomène dans lequel les prévisions sur le temps nécessaire pour terminer une tâche future présentent un biais d'optimisme et sous-estiment le temps nécessaire. Ce phénomène se produit parfois même si l'individu sait que des tâches passées de nature similaire ont pris plus de temps à terminer que prévu. Ce biais n'affecte que les prévisions concernant ses propres tâches. En revanche, lorsque des observateurs extérieurs prédisent les délais d'achèvement des tâches, ils ont tendance à présenter un biais pessimiste, en surestimant le temps nécessaire. L'erreur de planification implique des estimations des délais d'achèvement des tâches plus optimistes que celles rencontrées dans des projets similaires dans le passé.

L'erreur de planification a été proposée pour la première fois par Daniel Kahneman et Amos Tversky en 1979. En 2003, Lovallo et Kahneman ont proposé une définition élargie comme étant la tendance à sous-estimer le temps, les coûts et les risques des actions futures et en même temps à surestimer les avantages de ces mêmes actions. Selon cette définition, l'erreur de planification entraîne non seulement des dépassements de temps, mais aussi des dépassements de coûts et des pertes d'avantages .

Dans une étude de 1994, 37 étudiants en psychologie ont été invités à estimer le temps qu'il leur faudrait pour terminer leur thèse de fin d'études . L'estimation moyenne était de 33,9 jours. Ils ont également estimé combien de temps cela prendrait « si tout se passait aussi bien que possible » (en moyenne 27,4 jours) et « si tout se passait aussi mal que possible » (en moyenne 48,6 jours). Le temps moyen d'achèvement effectif était de 55,5 jours, avec environ 30 % des étudiants ayant terminé leur thèse dans le délai prévu.

Une autre étude a demandé aux étudiants d'estimer le moment où ils termineraient leurs projets académiques personnels. Plus précisément, les chercheurs ont demandé aux étudiants d'estimer à 50 %, 75 % et 99 % la probabilité que leurs projets personnels soient terminés.

• 13 % des sujets ont terminé leur projet avant qu’on leur ait attribué un niveau de probabilité de 50 % ;
• 19 % ont terminé avant le délai attribué à un niveau de probabilité de 75 % ;
• 45 % ont terminé avant le moment où leur niveau de probabilité était de 99 %.

Un sondage réalisé en 1997 auprès des contribuables canadiens a révélé que ces derniers envoyaient leurs déclarations d’impôt par la poste environ une semaine plus tard que prévu. Ils n’avaient aucune idée fausse de leur historique d’envoi des déclarations par la poste, mais s’attendaient à ce qu’ils le fassent plus rapidement la prochaine fois. Cela illustre une caractéristique déterminante de l’erreur de planification : les gens reconnaissent que leurs prévisions passées ont été trop optimistes, tout en insistant sur le fait que leurs prévisions actuelles sont réalistes.

Carter et ses collègues ont mené trois études en 2005 qui démontrent que l'erreur de planification affecte également les prédictions concernant les tâches de groupe. Cette recherche souligne l'importance de la manière dont les cadres temporels et les pensées de réussite contribuent à l'erreur de planification.

• Kahneman et Tversky ont initialement expliqué cette erreur en imaginant que les planificateurs se concentrent sur le scénario le plus optimiste pour la tâche, plutôt que d'utiliser toute leur expérience du temps nécessaire à des tâches similaires.
• Roger Buehler et ses collègues expliquent cette erreur en examinant les vœux pieux ; en d'autres termes, les gens pensent que les tâches seront terminées rapidement et facilement parce que c'est ce qu'ils veulent.
• Dans un autre article, Buehler et ses collègues proposent une explication en termes de biais égoïste dans la façon dont les gens interprètent leurs performances passées. En s’attribuant le mérite des tâches qui se sont bien déroulées, mais en imputant les retards à des influences extérieures, les gens peuvent ignorer les preuves passées de la durée d’une tâche. Une expérience a montré que lorsque les gens faisaient leurs prédictions de manière anonyme, ils ne présentaient pas de biais optimiste. Cela suggère que les gens font des estimations optimistes afin de créer une impression favorable auprès des autres, ce qui est similaire aux concepts décrits dans la théorie de la gestion des impressions .
• Une autre explication proposée par Roy et ses collègues est que les individus ne se souviennent pas correctement du temps qu'il leur a fallu pour accomplir des tâches similaires dans le passé ; au lieu de cela, ils sous-estiment systématiquement la durée de ces événements passés. Ainsi, une prédiction sur la durée d'un événement futur est biaisée parce que la mémoire de la durée d'un événement passé est également biaisée. Roy et ses collègues notent que ce biais de mémoire n'exclut pas d'autres mécanismes de l'erreur de planification.
• Sanna et ses collègues ont étudié le cadre temporel et la réflexion sur le succès comme facteurs contribuant à l'erreur de planification. Ils ont découvert que lorsque les gens étaient amenés à considérer une échéance comme lointaine (c'est-à-dire qu'il restait beaucoup de temps) plutôt que comme approchant rapidement (c'est-à-dire qu'il restait peu de temps), ils faisaient des prédictions plus optimistes et avaient plus de pensées sur le succès. Dans leur étude finale, ils ont découvert que la facilité à générer des pensées entraînait également des prédictions plus optimistes.
• Une explication, le focalisme , suggère que les gens sont victimes de l'erreur de planification parce qu'ils se concentrent uniquement sur la tâche future et ne considèrent pas les tâches similaires du passé qui ont pris plus de temps que prévu à réaliser.
• Comme le décrit Fred Brooks dans The Mythical Man-Month , l'ajout de nouveau personnel à un projet déjà en retard entraîne une variété de risques et de frais généraux qui ont tendance à le faire encore plus tard ; c'est ce qu'on appelle la loi de Brooks .
• L'« impératif d'autorisation » offre une autre explication possible : une grande partie de la planification d'un projet se déroule dans un contexte qui nécessite une approbation financière pour pouvoir poursuivre le projet, et le planificateur a souvent intérêt à ce que le projet soit approuvé. Cette dynamique peut conduire le planificateur à sous-estimer délibérément l'effort requis pour le projet. Il est plus facile d'obtenir une remise (pour les dépassements) qu'une permission (pour commencer le projet si une estimation réaliste de l'effort est fournie). Une telle sous-estimation délibérée a été qualifiée par Jones et Euske de « mauvaise représentation stratégique »
• Outre les explications psychologiques, le phénomène de l'erreur de planification a également été expliqué par Taleb comme résultant d' une asymétrie naturelle et de problèmes d'échelle . L'asymétrie résulte d'événements aléatoires donnant des résultats négatifs en termes de retard ou de coût, sans équilibre entre les résultats positifs et négatifs. Les difficultés d'échelle sont liées à l'observation selon laquelle les conséquences des perturbations ne sont pas linéaires , qu'à mesure que la taille de l'effort augmente, l'erreur augmente beaucoup plus en tant qu'effet naturel de l'inefficacité de la capacité de réaction des efforts plus importants, en particulier les efforts qui ne sont pas divisibles par incréments. De plus, cela est contrasté avec les efforts antérieurs qui étaient plus souvent ponctuels (par exemple l' Empire State Building , le Crystal Palace , le Golden Gate Bridge ) pour conclure que cela indique des défauts inhérents aux systèmes de planification plus modernes et que les efforts modernes ont une fragilité cachée. (Par exemple, que les efforts modernes - étant informatisés et moins localisés de manière invisible - ont moins de perspicacité et de contrôle, et dépendent davantage des transports.)
• Bent Flyvbjerg et Dan Gardner écrivent que la planification des projets financés par le gouvernement est souvent précipitée afin que la construction puisse commencer le plus tôt possible pour éviter que les administrations ultérieures ne démantèlent ou n'annulent le projet. Ils affirment qu'une période de planification plus longue tend à se traduire par une construction plus rapide et moins coûteuse.

L'effet de segmentation est défini comme le temps alloué à une tâche qui est significativement plus petit que la somme du temps alloué aux sous-tâches individuelles plus petites de cette tâche. Dans une étude réalisée par Forsyth en 2008, cet effet a été testé pour déterminer s'il pouvait être utilisé pour réduire l'erreur de planification. Dans trois expériences, l'effet de segmentation s'est avéré influent. Cependant, l'effet de segmentation exige beaucoup de ressources cognitives et n'est pas très pratique à utiliser dans les situations quotidiennes.

Les intentions de mise en œuvre sont des plans concrets qui montrent avec précision comment, quand et où l'on va agir. Diverses expériences ont montré que les intentions de mise en œuvre aident les personnes à prendre davantage conscience de la tâche globale et à voir tous les résultats possibles. Au début, cela rend en fait les prévisions encore plus optimistes. Cependant, on pense que la formulation d'intentions de mise en œuvre « recrute explicitement la volonté » en obligeant la personne à s'engager à terminer la tâche. Ceux qui avaient formulé des intentions de mise en œuvre au cours des expériences ont commencé à travailler sur la tâche plus tôt, ont connu moins d'interruptions et les prévisions ultérieures avaient un biais optimiste réduit que ceux qui ne l'avaient pas fait. Il a également été constaté que la réduction du biais optimiste était médiatisée par la réduction des interruptions.

La prévision de classe de référence prédit le résultat d’une action planifiée en fonction des résultats réels d’une classe de référence d’actions similaires à celle prévue.

L' opéra de Sydney devait être achevé en 1963. Une version réduite a ouvert ses portes en 1973, une décennie plus tard. Le coût initial était estimé à 7 millions de dollars, mais son achèvement tardif a conduit à un coût de 102 millions de dollars.

Le projet de défense Eurofighter Typhoon a pris six ans de plus que prévu, avec un dépassement de coût de 8 milliards d'euros.

Le Big Dig qui a enterré l' artère centrale de Boston a été achevé sept ans plus tard que prévu, pour 8,08 milliards de dollars sur un budget de 2,8 milliards de dollars (en dollars de 1988).

L' aéroport international de Denver a ouvert seize mois plus tard que prévu, avec un coût total de 4,8 milliards de dollars, soit plus de 2 milliards de dollars de plus que prévu.

L' aéroport de Berlin-Brandebourg est un autre cas. Après 15 ans de planification, la construction a commencé en 2006, l'ouverture étant prévue pour octobre 2011. Il y a eu de nombreux retards. Il a finalement été inauguré le 31 octobre 2020. Le budget initial était de 2,83 milliards d'euros ; les projections actuelles sont proches de 10 milliards d'euros.

La centrale nucléaire d'Olkiluoto, unité 3, a connu de graves retards et des dépassements de coûts. La construction a commencé en 2005 et devait être achevée en 2009, mais elle n'a été achevée qu'en 2023. Le coût initial du projet était estimé à environ 3 milliards d'euros, mais il a grimpé à environ 10 milliards d'euros.

Le train à grande vitesse de Californie est toujours en construction, avec des dépassements de coûts de plusieurs dizaines de milliards de dollars attendus, et les connexions vers les grandes villes reportées jusqu'à l'achèvement du segment rural.

Le télescope spatial James Webb a dépassé son budget d'environ 9 milliards de dollars et a été envoyé en orbite 14 ans plus tard que la date de lancement initialement prévue.