Problème principal-agent

( Découvrez comment et quand supprimer ce message )

Le problème mandant-mandataire fait référence au conflit d'intérêts et de priorités qui survient lorsqu'une personne ou une entité (l'« agent ») prend des mesures au nom d'une autre personne ou entité (le « mandant »). Le problème s'aggrave lorsqu'il existe une plus grande divergence d'intérêts et d'informations entre le mandant et l'agent, ainsi que lorsque le mandant n'a pas les moyens de punir l'agent. L'écart par rapport à l'intérêt du mandant par l'agent est appelé « coûts d'agence ».

Parmi les exemples courants de cette relation, on peut citer la direction de l'entreprise (agent) et les actionnaires (mandant), les élus (agent) et les citoyens (mandant), ou les courtiers (agent) et les marchés (acheteurs et vendeurs, mandants). Dans tous ces cas, le mandant doit se demander si l'agent agit dans le meilleur intérêt du mandant. Les modèles mandant-agent examinent généralement soit le risque moral (actions cachées), soit la sélection adverse (informations cachées).

Le problème principal-agent se pose généralement lorsque les deux parties ont des intérêts différents et des informations asymétriques (l'agent ayant plus d'informations), de sorte que le principal ne peut pas garantir directement que l'agent agit toujours dans son meilleur intérêt, en particulier lorsque les activités qui sont utiles au principal sont coûteuses pour l'agent, et lorsque des éléments de ce que fait l'agent sont coûteux à observer pour le principal.

Le problème de l'agence peut être intensifié lorsqu'un agent agit au nom de plusieurs mandants (voir le problème des mandants multiples ). Lorsque plusieurs mandants doivent s'entendre sur les objectifs de l'agent, ils sont confrontés à un problème d'action collective en matière de gouvernance, car les mandants individuels peuvent faire pression sur l'agent ou agir dans leur propre intérêt plutôt que dans l'intérêt collectif de tous les mandants. Le problème des mandants multiples est particulièrement grave dans le secteur public.

Différents mécanismes peuvent être utilisés pour aligner les intérêts de l'agent sur ceux du mandant. Dans le cadre de l'emploi, les employeurs (mandants) peuvent utiliser des taux à la pièce / commissions , le partage des bénéfices , les salaires d'efficacité , la mesure des performances (y compris les états financiers ), le dépôt d'une caution par l'agent ou la menace de licenciement pour aligner les intérêts des travailleurs sur les leurs.

Aperçu

On s'attend à ce que les intérêts du mandant soient poursuivis par l'agent. Cependant, lorsque les intérêts de l'agent et du mandant diffèrent, un dilemme se pose. L'agent possède des ressources telles que le temps, l'information et l'expertise dont le mandant ne dispose pas. En même temps, le mandant n'a aucun contrôle sur la capacité de l'agent à agir dans son propre intérêt. Dans cette situation, la théorie postule que les activités de l'agent sont détournées de la poursuite des intérêts du mandant et poussent l'agent à maximiser ses intérêts.

La théorie du principal et de l'agent est née dans les années 1970 de la combinaison des disciplines de l'économie et de la théorie institutionnelle. Il existe une certaine controverse quant à l'origine de cette théorie, les théoriciens Stephen Ross et Barry Mitnick en revendiquant tous deux la paternité. Ross aurait décrit à l'origine le dilemme comme celui d'une personne choisissant un parfum de glace pour quelqu'un dont elle ne connaît pas les goûts ( Ibid ). La référence la plus citée à cette théorie vient cependant de Michael C. Jensen et William Meckling. La théorie s'est étendue bien au-delà de l'économie ou des études institutionnelles à tous les contextes d' asymétrie d'information , d'incertitude et de risque .

Dans le contexte juridique, les mandants ne savent pas suffisamment si (ou dans quelle mesure) un contrat a été respecté, et ils se retrouvent avec des coûts d'agence . La solution à ce problème d'information, étroitement lié au problème de l'aléa moral , est de veiller à ce que les agents agissent de la manière souhaitée par les mandants.

En termes de théorie des jeux , cela implique de changer les règles du jeu de manière à ce que les choix rationnels et intéressés de l'agent coïncident avec ce que désire le principal. Même dans le domaine limité des contrats de travail, la difficulté de réaliser cela dans la pratique se reflète dans une multitude de mécanismes de rémunération et de systèmes de contrôle, ainsi que dans la critique de tels mécanismes, comme l'exprime par exemple Deming (1986) dans ses Sept maladies mortelles du management.

Contrat de travail

(Learn how and when to remove this message)

Dans le contexte du contrat de travail, les contrats individuels constituent une méthode majeure de restructuration des incitations, en reliant aussi étroitement que possible les informations disponibles sur les performances des employés et la rémunération pour ces performances. En raison des différences dans la quantité et la qualité des informations disponibles sur les performances des employés individuels, la capacité des employés à supporter le risque et la capacité des employés à manipuler les méthodes d'évaluation, les détails structurels des contrats individuels varient considérablement, y compris des mécanismes tels que « les taux à la pièce, les options [sur actions], les primes discrétionnaires, les promotions, le partage des bénéfices, les salaires d'efficacité, la rémunération différée, etc. » Généralement, ces mécanismes sont utilisés dans le contexte de différents types d'emploi : les vendeurs reçoivent souvent une partie ou la totalité de leur rémunération sous forme de commission, les ouvriers de production sont généralement payés à l'heure, tandis que les employés de bureau sont généralement payés mensuellement ou bimensuellement (et s'ils sont payés en heures supplémentaires, généralement à un taux plus élevé que le taux horaire impliqué par le salaire). La manière dont ces mécanismes sont utilisés est différente dans les deux parties de l'économie que Doeringer et Piore ont appelé les secteurs « primaire » et « secondaire » (voir aussi marché du travail dual ).

Le secteur secondaire se caractérise par des relations d'emploi à court terme, peu ou pas de perspectives de promotion interne et la détermination des salaires essentiellement par les forces du marché. En termes de professions, il se compose principalement d'emplois peu ou pas qualifiés, qu'il s'agisse d'ouvriers, de cols blancs (par exemple, employés de bureau) ou d'emplois de service (par exemple, serveurs). Ces emplois sont liés par le fait qu'ils sont caractérisés par « de faibles niveaux de qualification, de faibles revenus, une entrée facile, une instabilité de l'emploi et un faible rendement de l'éducation ou de l'expérience ». Dans un certain nombre d'emplois de service, tels que la restauration, les caddys de golf et les emplois de voiturier, les travailleurs de certains pays sont payés principalement ou entièrement au pourboire .

Le recours au pourboire est une stratégie de la part des propriétaires ou des gestionnaires pour aligner les intérêts des travailleurs du service avec ceux des propriétaires ou des gestionnaires ; les travailleurs du service sont incités à fournir un bon service client (bénéficiant ainsi à l'activité de l'entreprise), car cela augmente la probabilité qu'ils obtiennent un bon pourboire.

La question du pourboire est parfois évoquée dans le cadre de la théorie du mandant-agent. « Les patrons et les employés, ainsi que les convives et les serveurs, sont des exemples de mandants et d’agents. » « Le « problème du mandant-agent », comme on l’appelle en économie, survient chaque fois que les agents ne sont pas enclins à faire ce que les mandants veulent qu’ils fassent. Pour les convaincre, les mandants doivent faire en sorte que cela en vaille la peine… [dans le contexte de la restauration], plus l’expérience du convive est bonne, plus le pourboire du serveur est élevé. » « Dans le langage de l’économiste, le pourboire sert à réduire ce que l’on appelle le problème classique du « mandant-agent ». » Selon Videbeck, chercheur à l'Institut néo-zélandais pour l'étude de la concurrence et de la réglementation, « en théorie, le pourboire peut conduire à une adéquation efficace entre les attitudes des travailleurs envers le service et les tâches qu'ils effectuent. C'est un moyen de faire travailler les gens dur. Les serveurs amicaux feront un effort supplémentaire, gagneront leur pourboire et gagneront un revenu relativement élevé... [D'un autre côté,] si les salaires sans pourboire sont suffisamment bas, alors les serveurs grincheux pourraient en fait choisir de quitter le secteur et d'accepter des emplois qui conviendraient mieux à leur personnalité. »

Cependant, le pourboire n’est pas une solution parfaite au problème du principal-agent. Dans l’espoir d’obtenir un pourboire plus important, un serveur, par exemple, peut être tenté de donner à un client un verre de vin plus grand ou une deuxième boule de glace. Si ces portions plus généreuses rendent le client heureux et augmentent la probabilité que le serveur obtienne un bon pourboire, elles réduisent la marge bénéficiaire du restaurant. De plus, un serveur peut se montrer généreux envers les pourboires généreux tout en ignorant les autres clients et, dans de rares cas, sermonner les mauvais pourboires.

Une partie de cette variation dans les structures d'incitation et les mécanismes de supervision peut être attribuée à la variation du niveau de satisfaction psychologique intrinsèque que procurent les différents types de travail. Les sociologues et les psychologues soutiennent souvent que les individus tirent une certaine fierté de leur travail et que l'introduction d' une rémunération liée aux performances peut détruire cette « compensation psychosociale », car la relation d'échange entre employeur et employé devient beaucoup plus étroitement économique, détruisant la plupart ou la totalité du potentiel d'échange social. Les preuves de cette hypothèse ne sont pas concluantes : Deci (1971) et Lepper, Greene et Nisbett (1973) soutiennent cet argument ; Staw (1989) suggère d'autres interprétations des résultats.

Les structures d'incitation mentionnées ci-dessus peuvent être fournies par le biais de reconnaissances non monétaires telles que des remerciements et des compliments adressés à un employé (agent) en remplacement de son emploi. Les recherches menées par Crifo et Diaye (2004) ont mentionné que les agents qui reçoivent des compensations telles que des éloges, des remerciements et des reconnaissances aident à définir des motivations intrinsèques qui augmentent les performances des agents, bénéficiant ainsi au mandant.

En outre, les études ont permis de conclure que la motivation intrinsèque peut être augmentée en utilisant des compensations non monétaires qui constituent une reconnaissance pour l'agent. Ces récompenses plus élevées peuvent fournir au mandant les méthodologies adéquates pour améliorer les efforts fournis par l'agent lorsqu'on examine la théorie du mandant-agent à travers un niveau de conduite employeur/employé.

Dans le même ordre d'idées, Drago et Garvey (1997) utilisent des données d'enquête australiennes pour montrer que lorsque les agents bénéficient de systèmes de rémunération individuelle au rendement, ils sont moins susceptibles d'aider leurs collègues. Cet effet négatif est particulièrement important dans les emplois qui impliquent de forts éléments de « production d'équipe » ( Alchian et Demsetz 1972), où la production reflète la contribution de nombreux individus et où les contributions individuelles ne peuvent pas être facilement identifiées, et la rémunération est donc largement basée sur la production de l'équipe. En d'autres termes, la rémunération au rendement augmente les incitations à profiter de la situation, car les efforts d'un membre de l'équipe individuellement génèrent d'importantes externalités positives et les bénéfices pour l'individu sont faibles (Holmström 1982, McLaughlin 1994).

Les effets incitatifs négatifs impliqués sont confirmés par certaines études empiriques (par exemple, Newhouse, 1973) pour les cabinets médicaux partagés : les coûts augmentent et les médecins travaillent moins d'heures à mesure que davantage de revenus sont partagés. Leibowitz et Tollison (1980) constatent que les partenariats juridiques plus importants entraînent généralement une moins bonne maîtrise des coûts. En revanche, la pression des pairs peut potentiellement résoudre le problème (Kandel et Lazear, 1992), mais cela dépend du fait que la surveillance par les pairs soit relativement peu coûteuse pour les individus qui effectuent la surveillance/censure dans un cas particulier (à moins que l'on intègre des considérations sociales de normes et d'identité de groupe, etc.). Des études suggèrent que le partage des bénéfices, par exemple, augmente généralement la productivité de 3 à 5 % (Jones et Kato, 1995, Knez et Simester, 2001), bien qu'il existe certains problèmes de sélection (Prendergast).

Il existe cependant de nombreuses preuves empiriques d'un effet positif de la rémunération sur la performance (bien que les études portent généralement sur des emplois « simples » pour lesquels des mesures globales de la performance sont disponibles, et où les rémunérations à la pièce devraient être les plus efficaces). Dans une étude, Lazear (1996) a constaté une augmentation de la productivité de 44 % (et des salaires de 10 %) lors du passage du salaire à la rémunération à la pièce, la moitié du gain de productivité étant due aux effets de sélection des travailleurs. Les recherches montrent que la rémunération à la performance augmente la performance lorsque la tâche à accomplir est plus répétitive et réduit la performance lorsque la tâche à accomplir exige une réflexion plus créative.

De plus, a formulé à partir de leurs études que la rémunération a tendance à avoir un impact sur la performance en raison de l'aversion au risque et du niveau de travail qu'un PDG est prêt à fournir. Cela a montré que lorsque le PDG rémunère moins d'efforts, les données corrèlent un niveau de rémunération d'aversion neutre basé sur les incitations. Cependant, lorsque des incitations sont offertes, les données corrèlent une augmentation de la performance comme résultat direct.

En conclusion, leurs études ont montré que le propriétaire de l'entreprise (directeur) et les employés (agents) doivent trouver un terrain d'entente qui coïncide avec un partage adéquat des bénéfices pour l'entreprise, proportionnel à la rémunération et aux performances du PDG. Ce faisant, l'aversion au risque liée au manque d'efforts des employés peut être évitée de manière préventive.

• Paarsch et Shearer (1996) trouvent également des preuves à l’appui des effets d’incitation et de productivité des taux à la pièce, tout comme Banker, Lee et Potter (1996), bien que ces derniers ne fassent pas de distinction entre les effets d’incitation et de sélection des travailleurs.
• Rutherford, Springer et Yavas (2005) trouvent des preuves de problèmes d'agence dans l'immobilier résidentiel en montrant que les agents immobiliers vendent leurs propres maisons à une prime de prix d'environ 4,5 % par rapport aux maisons de leurs clients.
• Fernie et Metcalf (1996) constatent que les meilleurs jockeys britanniques obtiennent des résultats nettement meilleurs lorsqu'on leur offre un pourcentage de prix en argent pour les courses gagnées plutôt que lorsqu'ils reçoivent des honoraires fixes.
• McMillan, Whalley et Zhu (1989) et Groves et al. (1994) examinent respectivement les données agricoles et industrielles chinoises et constatent des effets incitatifs significatifs.
• Kahn et Sherer (1990) constatent que les meilleures évaluations des employés de bureau étaient obtenues par les employés qui avaient une relation plus étroite entre les évaluations et le salaire.
• Nikkinen et Sahlström (2004) trouvent des preuves empiriques selon lesquelles la théorie de l’agence peut être utilisée, au moins dans une certaine mesure, pour expliquer les honoraires d’audit financier au niveau international.
• Il existe très peu de corrélation entre la rémunération liée à la performance des PDG et le succès des entreprises qu’ils dirigent.

Milgrom et Roberts (1992) identifient quatre principes de conception de contrat : Lorsque l'information parfaite n'est pas disponible, Holmström (1979) a développé le principe d'informativité pour résoudre ce problème. Ce principe stipule essentiellement que toute mesure de performance qui (à la marge) révèle des informations sur le niveau d'effort choisi par l'agent doit être incluse dans le contrat de rémunération. Cela comprend, par exemple, l'évaluation relative de la performance - mesure par rapport à d'autres agents similaires, de manière à filtrer certains facteurs de bruit de fond courants, tels que les fluctuations de la demande. En supprimant certaines sources exogènes de caractère aléatoire dans le revenu de l'agent, une plus grande proportion de la fluctuation du revenu de l'agent tombe sous son contrôle, augmentant sa capacité à supporter le risque. Si l'on en tire parti, par une utilisation accrue des tarifs à la pièce, cela devrait améliorer les incitations. (En termes de modèle linéaire simple ci-dessous, cela signifie qu'une augmentation de x produit une augmentation de b .)

Cependant, fixer des incitations aussi intenses que possible n'est pas nécessairement optimal du point de vue de l'employeur. Le principe d'intensité des incitations stipule que l'intensité optimale des incitations dépend de quatre facteurs : les profits supplémentaires créés par l'effort supplémentaire, la précision avec laquelle les activités souhaitées sont évaluées, la tolérance au risque de l'agent et la réactivité de l'agent aux incitations. Selon Prendergast (1999, 8), « la principale contrainte sur [la rémunération liée à la performance] est que [sa] fourniture impose un risque supplémentaire aux travailleurs... » Un résultat typique des premières études sur le rapport principal-agent était que les taux à la pièce tendent à atteindre 100 % (de la rémunération globale) à mesure que le travailleur devient plus capable de gérer le risque, car cela garantit que les travailleurs internalisent pleinement les conséquences de leurs actions coûteuses. En termes d'incitations, où nous concevons les travailleurs comme des individus rationnels intéressés qui fournissent un effort coûteux (au sens le plus général de la contribution du travailleur à la fonction de production de l'entreprise), plus la rémunération varie en fonction de l'effort, meilleures sont les incitations pour le travailleur à produire.

Le troisième principe, celui de l'intensité de la surveillance, est complémentaire du deuxième, dans la mesure où les situations où l'intensité optimale des incitations est élevée correspondent étroitement aux situations où le niveau optimal de surveillance est également élevé. Ainsi, les employeurs font effectivement leur choix dans un « menu » d'intensités de surveillance/d'incitation. En effet, la surveillance est un moyen coûteux de réduire la variance des performances des employés, ce qui a plus d'impact sur les bénéfices dans les types de situations où il est également optimal d'intensifier les incitations.

Le quatrième principe est le principe d'égalité de rémunération , qui stipule essentiellement que les activités évaluées de manière égale par l'employeur doivent avoir la même valeur (en termes de rémunération, y compris les aspects non financiers tels que l'agrément du lieu de travail) pour l'employé. Cela est lié au problème que les employés peuvent être engagés dans plusieurs activités, et si certaines d'entre elles ne sont pas contrôlées ou le sont moins, elles seront négligées, car les activités ayant un rendement marginal plus élevé pour l'employé sont favorisées. On peut considérer cela comme une sorte de « désintermédiation » : cibler certaines variables mesurables peut en faire souffrir d'autres. Par exemple, les enseignants récompensés par les résultats aux tests de leurs élèves ont tendance à avoir davantage tendance à enseigner « pour le test » et à mettre moins l'accent sur des aspects moins pertinents mais peut-être tout aussi ou plus importants de l'éducation ; tandis que la pratique d' AT&T consistant à payer les programmeurs en fonction du nombre de lignes de code écrites a donné lieu à des programmes plus longs que nécessaire, c'est-à-dire à une baisse de l'efficacité des programmes (Prendergast 1999, 21). D'après Holmström et Milgrom (1990) et Baker (1992), ce phénomène est connu sous le nom de « multitâche » (où un sous-ensemble de tâches pertinentes est récompensé, les tâches non récompensées sont relativement négligées). De ce fait, plus il est difficile de spécifier et de mesurer complètement les variables sur lesquelles la récompense doit être conditionnée, moins il est probable que la rémunération liée à la performance soit utilisée : « en substance, les emplois complexes ne seront généralement pas évalués par le biais de contrats explicites » (Prendergast 1999, 9).

Lorsque des mesures explicites sont utilisées, il s'agit le plus souvent d'une mesure globale. Par exemple, les joueurs de baseball et de football américain sont rarement récompensés sur la base des nombreuses mesures spécifiques disponibles (par exemple, le nombre de coups de circuit), mais reçoivent fréquemment des primes pour des mesures globales de performance telles que le titre de joueur le plus utile. L'alternative aux mesures objectives est l'évaluation subjective de la performance, généralement par les superviseurs. Cependant, il y a ici un effet similaire à celui du « multitâche », car les travailleurs déplacent leurs efforts du sous-ensemble de tâches qu'ils considèrent comme utiles et constructives vers le sous-ensemble qui, selon eux, donne la plus grande apparence d'utilité et de construction, et plus généralement pour tenter de s'attirer les faveurs personnelles de leurs superviseurs. (On peut interpréter cela comme une destruction du capital social organisationnel (les travailleurs s'identifiant à l'entreprise et travaillant activement pour son bénéfice) au profit de la création de capital social personnel (les relations sociales au niveau individuel qui permettent aux travailleurs de progresser (« réseautage »).)

Les quatre principes peuvent être résumés en termes de modèle le plus simple (linéaire) de rémunération incitative :

où w (salaire) est égal à a (le salaire de base) plus b (l'intensité des incitations fournies à l'employé) multiplié par la somme de trois termes : e (effort non observé de l'employé) plus x (effets exogènes non observés sur les résultats) plus le produit de g (le poids accordé aux effets exogènes observés sur les résultats) et y (effets exogènes observés sur les résultats). b est la pente de la relation entre la rémunération et les résultats.

La discussion ci-dessus sur les mesures explicites supposait que les contrats créeraient les structures d’incitation linéaires résumées dans le modèle ci-dessus. Mais alors que la combinaison des erreurs normales et de l’absence d’effets de revenu produit des contrats linéaires, de nombreux contrats observés sont non linéaires. Dans une certaine mesure, cela est dû aux effets de revenu lorsque les travailleurs s’élèvent dans un tournoi/une hiérarchie : « Tout simplement, il peut falloir plus d’argent pour inciter les riches à faire des efforts que les moins bien lotis » (Prendergast 1999, 50). De même, la menace d’être licencié crée une non-linéarité entre les salaires gagnés et les performances. De plus, de nombreuses études empiriques illustrent un comportement inefficace découlant de mesures objectives de performance non linéaires, ou de mesures sur une longue période (par exemple, un an), qui créent des non-linéarités dans le temps en raison du comportement d’actualisation. Ce comportement inefficace survient parce que les structures d’incitation varient : par exemple, lorsqu’un travailleur a déjà dépassé un quota ou n’a aucun espoir de l’atteindre, par rapport à celui qui est sur le point de l’atteindre – par exemple, Healy (1985), Oyer (1997), Leventis (1997). Leventis montre que les chirurgiens new-yorkais, pénalisés pour avoir dépassé un certain taux de mortalité, prennent moins de cas à risque lorsqu'ils s'approchent du seuil. Courty et Marshke (1997) fournissent des preuves de contrats d'incitation offerts aux agences, qui reçoivent des primes lorsqu'elles atteignent un quota de stagiaires diplômés dans un délai d'un an. Cela les incite à « diplômer en urgence » les stagiaires afin d'atteindre le quota.

Français Dans certains cas, les problèmes d'agence peuvent être analysés en appliquant les techniques développées pour les options financières , telles qu'appliquées via un cadre d'options réelles . Les actionnaires et les obligataires ont des objectifs différents : par exemple, les actionnaires sont incités à prendre des projets plus risqués que les obligataires et à verser plus de dividendes que ce que souhaiteraient les obligataires. Dans le même temps, puisque les capitaux propres peuvent être considérés comme une option d'achat sur la valeur de l'entreprise, une augmentation de la variance de la valeur de l'entreprise, toutes choses égales par ailleurs, entraînera une augmentation de la valeur des capitaux propres, et les actionnaires peuvent donc prendre des projets risqués avec des valeurs actuelles nettes négatives, ce qui, tout en les améliorant, peut détériorer la situation des obligataires. Voir les approches de tarification des options sous Évaluation des entreprises pour une discussion plus approfondie. Nagel et Purnanandam (2017) remarquent que puisque les actifs bancaires sont des créances risquées, les capitaux propres bancaires ressemblent à une dette subordonnée et donc le rendement des actions est tronqué par la différence entre les valeurs nominales de la dette de l'entreprise et des dépôts bancaires. Sur la base de cette observation, Peleg-Lazar et Raviv (2017) montrent que contrairement à la théorie classique de l'agent de Michael C. Jensen et William Meckling, une augmentation de la variance n'entraînerait pas d'augmentation de la valeur des capitaux propres si le débiteur de la banque est solvable.

Le principal problème de la mesure des performances des employés lorsqu’il est difficile d’établir un lien direct entre performance et rentabilité est la définition d’une norme permettant de juger les performances. Une méthode permettant de définir une norme objective absolue de performance – rarement utilisée car elle est coûteuse et ne convient qu’aux tâches répétitives simples – consiste à effectuer des études de temps et de mouvement , qui étudient en détail la vitesse à laquelle une tâche donnée peut être effectuée. Ces méthodes ont été utilisées de manière constructive dans le passé, en particulier dans le secteur manufacturier. Plus généralement, cependant, même dans le domaine de l’évaluation objective des performances, une certaine forme d’évaluation relative des performances doit être utilisée. Il s’agit généralement de comparer les performances d’un travailleur à celles de ses pairs dans l’entreprise ou le secteur, en tenant compte éventuellement de différentes circonstances exogènes qui les affectent.

La raison pour laquelle les employés sont souvent payés en fonction des heures de travail plutôt que par une mesure directe des résultats est qu'il est souvent plus efficace d'utiliser des systèmes indirects de contrôle de la quantité et de la qualité de l'effort, en raison de divers facteurs informationnels et autres (par exemple, les coûts de rotation, qui déterminent la durée minimale optimale de la relation entre l'entreprise et l'employé). Cela signifie que des méthodes telles que la rémunération différée et des structures telles que les tournois sont souvent plus adaptées pour inciter les employés à contribuer à la production dans la mesure de leurs capacités sur des périodes plus longues (des années plutôt que des heures). Ces systèmes représentent des systèmes de « rémunération au rendement » dans un sens plus large et plus large, car les travailleurs qui travaillent systématiquement plus dur et mieux ont plus de chances d'être promus (et généralement mieux payés), par rapport à la définition étroite de « rémunération au rendement », comme le salaire à la pièce. Cette discussion a été menée presque entièrement pour des individus rationnels et intéressés. En pratique, cependant, les mécanismes d'incitation utilisés par les entreprises performantes tiennent compte du contexte socioculturel dans lequel elles sont ancrées ( Fukuyama 1995, Granovetter 1985), afin de ne pas détruire le capital social qu'elles pourraient mobiliser de manière plus constructive pour construire une organisation organique et sociale, avec les avantages qui en découlent, tels que « la loyauté et la fierté des travailleurs (...) [qui] peuvent être essentielles au succès d'une entreprise... » (Sappington 1991,63).

L'évaluation subjective des performances permet une évaluation plus subtile et plus équilibrée des performances des employés et est généralement utilisée pour les tâches plus complexes où des mesures objectives complètes sont difficiles à spécifier et/ou à mesurer. Bien qu'elle soit souvent la seule méthode possible, les problèmes liés à l'évaluation subjective des performances ont donné lieu à une variété de structures d'incitation et de systèmes de supervision. L'un des problèmes est que les superviseurs peuvent sous-évaluer les performances afin d'économiser sur les salaires, s'ils sont en quelque sorte des demandeurs résiduels, ou peut-être récompensés sur la base d'économies de coûts. Cette tendance est bien sûr dans une certaine mesure compensée par le risque de représailles et/ou de démotivation de l'employé, si le superviseur est responsable de la production de cet employé.

Un autre problème est celui de la « compression des notes ». Deux influences connexes – le biais de centralité et le biais de complaisance – ont été documentées (Landy et Farr 1980, Murphy et Cleveland 1991). Le premier résulte de la réticence des superviseurs à faire une distinction critique entre les travailleurs (peut-être par crainte de détruire l’esprit d’équipe), tandis que le second découle de l’aversion des superviseurs à attribuer de mauvaises notes à leurs subordonnés, en particulier lorsque ces notes servent à déterminer la rémunération, notamment parce que les mauvaises évaluations peuvent être démotivantes plutôt que motivantes. Cependant, ces biais introduisent du bruit dans la relation entre rémunération et effort, réduisant l’effet incitatif de la rémunération liée aux performances. Milkovich et Wigdor (1991) suggèrent que c’est la raison pour laquelle on sépare souvent les évaluations et la rémunération, les évaluations étant principalement utilisées pour attribuer la formation.

Enfin, bien que le problème de la compression des notes trouve son origine du côté du superviseur, des effets connexes se produisent lorsque les travailleurs tentent activement d'influencer les évaluations données par les superviseurs, soit en influençant les informations sur la performance qui leur sont transmises : en effectuant plusieurs tâches à la fois (en se concentrant sur les activités les plus visiblement productives - Paul 1992), soit en travaillant « trop dur » pour signaler la qualité du travailleur ou créer une bonne impression (Holmström 1982) ; soit en influençant l'évaluation de celui-ci, par exemple en « sollicitant l'influence » (Milgrom et Roberts 1988) ou par la corruption pure et simple (Tirole 1992).

La plupart des discussions ont porté sur les contrats individuels de rémunération au rendement, mais de nombreuses grandes entreprises ont recours aux marchés du travail internes (Doeringer et Piore 1971, Rosen 1982) pour résoudre certains des problèmes évoqués. Il s'agit ici d'une « rémunération au rendement » au sens large sur une période plus longue. La variation de rémunération au sein des différents grades est faible et les augmentations de salaire s'accompagnent de changements de poste ou de titre de poste (Gibbs et Hendricks 1996). Les effets incitatifs de cette structure sont traités dans ce que l'on appelle la « théorie du tournoi » (Lazear et Rosen 1981, Green et Stokey (1983), voir Rosen (1986) pour les tournois à plusieurs niveaux dans les hiérarchies où il est expliqué pourquoi les PDG sont payés beaucoup plus que les autres travailleurs de l'entreprise). Voir l' article de Superstar pour plus d'informations sur la théorie du tournoi.

Les travailleurs sont motivés à fournir des efforts par l’augmentation de salaire qu’ils gagneraient s’ils obtenaient une promotion. Certains des modèles de tournois étendus prédisent que les agents relativement plus faibles, qu’ils participent à des tournois sportifs (Becker et Huselid 1992, en course NASCAR ) ou dans l’industrie du poulet de chair (Knoeber et Thurman 1994), prendraient des mesures risquées au lieu d’augmenter leur offre d’efforts comme moyen peu coûteux d’améliorer leurs chances de gagner.

Ces actions sont inefficaces car elles augmentent la prise de risque sans augmenter l'effort moyen fourni. Neilson (2007) a ajouté à cela à partir de ses études qui ont indiqué que lorsque deux employés concouraient pour gagner dans un tournoi, ils avaient plus de chances de contourner ou d'enfreindre les règles pour gagner. Nelson (2007) a également indiqué que plus le prix (incitation) est élevé, plus l'agent (employé dans ce cas) est enclin à augmenter son paramètre d'effort à partir des études de Neilson.

L’un des problèmes majeurs des tournois est que les individus sont récompensés en fonction de leurs performances par rapport aux autres. Les collègues peuvent devenir réticents à aider les autres et peuvent même saboter les efforts des autres au lieu d’accroître les leurs (Lazear 1989, Rob et Zemsky 1997). Ce constat est confirmé empiriquement par Drago et Garvey (1997). Pourquoi alors les tournois sont-ils si populaires ? Tout d’abord, parce que – surtout compte tenu des problèmes de taux de compression – il est difficile de déterminer de manière absolue les différences de performances des travailleurs. Les tournois nécessitent simplement une évaluation de l’ordre de classement.

Deuxièmement, cela réduit le risque de recherche de rente , car les primes versées aux travailleurs favoris sont liées à des responsabilités accrues dans les nouveaux emplois, et les superviseurs pâtiront s'ils ne donnent pas la promotion à la personne la plus qualifiée. Cela élimine effectivement les facteurs d'ambiguïté du problème mandant-mandataire en garantissant que l'agent agit dans le meilleur intérêt du mandant, mais aussi que la qualité du travail effectué est d'un niveau optimal.

Troisièmement, lorsque les structures de récompenses sont (relativement) fixes, cela réduit la possibilité que l'entreprise ne paie pas les salaires. Comme le note Carmichael (1983), une structure de récompenses représente un degré d'engagement, à la fois envers les niveaux de salaire absolus et relatifs. Enfin, lorsque la mesure de la productivité des travailleurs est difficile, par exemple lorsque le suivi est coûteux, ou lorsque les tâches que les travailleurs doivent effectuer pour le travail sont de nature variée, ce qui rend difficile la mesure de l'effort et/ou de la performance, alors l'organisation de tournois dans une entreprise encouragerait les travailleurs à fournir des efforts alors que les travailleurs se seraient dérobés s'il n'y avait pas de promotions.

Les tournois encouragent également la recherche du risque . En substance, le système de rémunération ressemble davantage à une option d'achat sur la performance (dont la valeur augmente avec la volatilité (cf. prix des options ). Si vous faites partie des dix joueurs en compétition pour le premier prix asymétriquement élevé, vous pouvez bénéficier d'une réduction de la valeur attendue de votre performance globale pour l'entreprise afin d'augmenter vos chances d'obtenir une performance exceptionnelle (et de remporter le prix). Avec modération, cela peut compenser la plus grande aversion au risque des agents par rapport aux mandants, car leur capital social est concentré chez leur employeur alors que dans le cas des sociétés cotées en bourse, le mandant détient généralement sa participation dans le cadre d'un portefeuille diversifié. Le succès de l'innovation dépend notamment de la volonté des employés de prendre des risques. Dans les cas où l'intensité des incitations est extrême, ce type de comportement peut créer un échec organisationnel catastrophique. Si le mandant détient l'entreprise dans le cadre d'un portefeuille diversifié, cela peut être un prix à payer pour une plus grande chance de succès grâce à l'innovation ailleurs dans le portefeuille. Si les risques pris sont systématiques et ne peuvent être diversifiés, par exemple en cas d'exposition aux prix généraux de l'immobilier, alors de tels échecs porteront préjudice aux intérêts des dirigeants et même à l'économie dans son ensemble (cf. Kidder Peabody , Barings , Enron , AIG pour n'en citer que quelques-uns). Les échecs organisationnels périodiques et catastrophiques sont directement encouragés par les tournois et autres systèmes de rémunération des superstars /gagnants (Holt 1995).

Les tournois représentent une façon de mettre en œuvre le principe général de la « rémunération différée », qui est essentiellement un accord entre le travailleur et l'entreprise pour s'engager l'un envers l'autre. Dans le cadre de systèmes de rémunération différée, les travailleurs sont surpayés lorsqu'ils sont âgés, au prix d'être sous-payés lorsqu'ils sont jeunes. Salop et Salop (1976) soutiennent que cela découle de la nécessité d'attirer des travailleurs plus susceptibles de rester dans l'entreprise pendant des périodes plus longues, car le turnover est coûteux. Alternativement, les retards dans l'évaluation des performances des travailleurs peuvent conduire à une pondération de la rémunération sur des périodes ultérieures, lorsque les meilleurs et les moins bons travailleurs ont été dans une plus grande mesure distingués. (Les travailleurs peuvent même préférer que les salaires augmentent au fil du temps, peut-être comme méthode d'épargne forcée, ou comme indicateur de développement personnel. Par exemple, Loewenstein et Sicherman 1991, Frank et Hutchens 1993.) Par exemple, Akerlof et Katz 1989 : si les travailleurs plus âgés reçoivent des salaires d'efficience, les jeunes travailleurs peuvent être prêts à travailler moins pour les recevoir plus tard. Dans l’ensemble, les données suggèrent l’utilisation d’une rémunération différée (par exemple, Freeman et Medoff 1984 et Spilerman 1986 — les dispositions d’ancienneté sont souvent incluses dans les décisions relatives à la rémunération, à la promotion et à la rétention, indépendamment de la productivité).

Le « problème principal-agent » a également été évoqué dans le contexte de la consommation énergétique par Jaffe et Stavins en 1994. Ils tentaient de répertorier les obstacles commerciaux et non commerciaux à l’adoption de l’efficacité énergétique . En termes d’efficacité, une défaillance du marché survient lorsqu’une technologie à la fois rentable et économe en énergie n’est pas mise en œuvre. Jaffe et Stavins décrivent le cas courant du problème propriétaire-locataire en matière d’énergie comme un problème principal-agent. « [S]i l’adoptant potentiel n’est pas la partie qui paie la facture d’énergie, alors une bonne information entre les mains de l’adoptant potentiel peut ne pas être suffisante pour une diffusion optimale ; l’adoption n’aura lieu que si l’adoptant peut récupérer l’investissement auprès de la partie qui bénéficie des économies d’énergie. Ainsi, s’il est difficile pour le détenteur de l’information de la transmettre de manière crédible à la partie qui bénéficie de la réduction de la consommation d’énergie, un problème principal-agent surgit. »

En matière d'efficacité énergétique, la terminologie du mandant est en réalité différente de celle qui est habituellement utilisée à plusieurs égards. Dans les situations de propriétaire/locataire ou, plus généralement, d'acheteur d'équipement/payeur de factures d'énergie, il est souvent difficile de décrire qui est le mandant et qui est le mandataire. Le mandataire est-il le propriétaire et le mandant le locataire, parce que le propriétaire est « embauché » par le locataire par le biais du paiement d'un loyer ? Comme le soulignent Murtishaw et Sathaye (2006), « dans le secteur résidentiel, la définition conceptuelle du mandant et du mandataire doit être étendue au-delà d'une définition strictement littérale ».

Une autre différence réside dans le fait que le problème de l’agent principal en matière d’efficacité énergétique ne nécessite aucune asymétrie d’information : le propriétaire et le locataire peuvent tous deux être conscients des coûts et des avantages globaux des investissements en matière d’efficacité énergétique, mais tant que le propriétaire paie l’équipement et que le locataire paie les factures d’énergie, l’investissement dans de nouveaux appareils à faible consommation d’énergie ne sera pas réalisé. Dans ce cas, le locataire n’a guère intérêt à effectuer un investissement en matière d’efficacité énergétique dont le retour sur investissement est généralement de plusieurs années et qui, au final, reviendra au propriétaire sous forme de propriété. La consommation d’énergie étant déterminée à la fois par la technologie et par le comportement, un problème d’agent principal opposé se pose lorsque les factures d’énergie sont payées par le propriétaire, ce qui ne laisse au locataire aucune incitation à modérer sa consommation d’énergie. C’est souvent le cas pour les espaces de bureaux loués, par exemple.

Le problème de l’agent principal en matière d’efficacité énergétique s’applique dans de nombreux cas aux immeubles et appartements en location, mais il se pose dans d’autres circonstances, impliquant le plus souvent des coûts initiaux relativement élevés pour une technologie à haut rendement énergétique. Bien qu’il soit difficile de l’évaluer avec précision, le problème de l’agent principal est considéré comme un obstacle majeur à la diffusion de technologies efficaces. Ce problème peut être résolu en partie en promouvant des contrats basés sur les performances et les économies partagées, dans lesquels les deux parties bénéficient des économies d’efficacité. Les problèmes des obstacles commerciaux à l’efficacité énergétique, et le problème de l’agent principal en particulier, font l’objet d’une attention renouvelée en raison de l’importance du changement climatique mondial et de la hausse des prix des réserves limitées de combustibles fossiles .

Le problème se pose dans les relations client-avocat, exécuteur testamentaire , syndic de faillite et autres relations de ce type. Dans certains cas rares, les avocats à qui l'on a confié des comptes de succession avec des soldes importants ont agi contre les intérêts de la personne qui les avait embauchés pour agir en tant que mandataire en détournant les fonds ou en « jouant sur le marché » avec l'argent du client (dans le but d'empocher le produit de la vente).

Cette section peut également être explorée du point de vue du jeu de confiance qui capture les éléments clés des problèmes principal-agent. Ce jeu a été mis en œuvre expérimentalement pour la première fois par Berg, Dickhaut et McCabe en 1995. Le jeu se déroule selon un schéma à deux joueurs : le fiduciaire/principal (investisseur) et les agents (bénéficiaire). Le fiduciaire est doté d'un budget et vient transférer une partie des montants à un agent dans l'espoir d'un retour sur le montant transféré à l'avenir. Le fiduciaire peut renvoyer n'importe quelle partie du montant transféré au fiduciaire. Le montant transféré en retour par le fiduciaire est appelé fiabilité. La plupart des études montrent que 45 % de la dotation a été transférée par le principal et environ 33 % par un agent. Cela signifie que les investisseurs ne sont pas égoïstes et qu'on peut leur faire confiance pour les transactions économiques.

La confiance dans le problème principal-agent peut également être envisagée dans la perspective d'une relation employeur-employé, dans laquelle l'employé (agent) se méfie de l'employeur (mandant), ce qui entraîne une plus grande démotivation de l'employé. On a supposé que le fait que le mandant ait le contrôle d'une culture organisationnelle présente des avantages pour l'organisation en créant une productivité et une efficacité accrues. Cependant, cela entraîne également certains inconvénients qui réduisent la satisfaction des employés, tels qu'une motivation réduite, une créativité, une innovation réduites et une plus grande anxiété et un plus grand stress.

Dans la gestion du personnel dans un contexte organisationnel, le problème mandant-mandataire se pose lorsque des employés sont embauchés pour effectuer des tâches spécifiques et remplir certains rôles. Dans ce contexte, les objectifs de l'employé et de l'employeur peuvent ne pas être alignés. Souvent, les employés souhaitent faire avancer leurs propres objectifs professionnels ou financiers, alors que les employeurs placent souvent les intérêts de l'organisation au premier plan de leurs actions et de leurs objectifs.

Les employés peuvent révéler le problème principal-agent dans leur travail en se relâchant et en n'atteignant pas les objectifs ou les indicateurs de performance clés et les employeurs peuvent révéler le problème principal-agent en mettant en œuvre des politiques ou des actions préjudiciables qui rendent l'environnement de travail insoutenable.

Dans le contexte de l’administration publique, le problème principal-agent peut être envisagé de la manière suivante : l’administration publique et les bureaucrates sont les agents et les politiciens et les ministres sont les principales autorités. Les ministres du gouvernement commandent généralement en élaborant des politiques et en ordonnant aux bureaucrates de mettre en œuvre les politiques publiques. Cependant, divers problèmes principal-agent peuvent se produire dans ce scénario, tels que des intentions mal alignées, une asymétrie d’information, une sélection adverse, des manœuvres d’esquive et des dérapages.

Il existe diverses situations dans lesquelles les ambitions et les objectifs des mandants et des agents peuvent diverger. Par exemple, les politiciens et le gouvernement peuvent vouloir que l'administration publique mette en œuvre un programme de politique sociale, mais les bureaucrates peuvent également avoir d'autres intérêts, comme la recherche de rentes. Cela se traduit par une mise en œuvre insuffisante des politiques publiques, d'où un gaspillage des ressources économiques. Cela peut également conduire au problème de l'esquive, caractérisé par le fait que l'agent évite d'assumer une responsabilité définie.

Le problème d'asymétrie de l'information se pose dans un scénario où l'une des deux personnes dispose de plus ou moins d'informations que l'autre. Dans le contexte de l'administration publique, les bureaucrates ont un avantage informationnel sur le gouvernement et les ministres, car les premiers travaillent au niveau local et ont plus de connaissances sur la situation dynamique et changeante. De ce fait, le gouvernement peut élaborer des politiques qui ne sont pas basées sur des informations complètes et, par conséquent, des problèmes dans la mise en œuvre des politiques publiques peuvent survenir. Cela peut également conduire au problème du glissement, défini comme un mythe selon lequel le mandant voit que les agents travaillent selon les responsabilités prédéfinies, mais ce n'est peut-être pas la réalité.

Le problème de la sélection adverse est lié à la sélection des agents chargés d'assumer des responsabilités particulières, mais qui peuvent s'en écarter. La principale cause de ce phénomène est l'information incomplète disponible au bureau des autorités de sélection (directeurs) sur les agents qu'ils ont sélectionnés. Par exemple, le ministère des Routes et des Transports a engagé une entreprise privée pour mener à bien l'un de ses projets routiers. Cependant, il a été découvert plus tard que l'entreprise chargée de mener à bien les projets routiers manquait de connaissances techniques et avait des problèmes de gestion.

Le problème mandant-mandataire dans le secteur public se pose lorsqu'il y a un décalage entre les politiciens et les fonctionnaires et leurs objectifs et intérêts. Ce problème peut également être dû à l'ingérence politique, à la résistance bureaucratique et à la responsabilité publique.

L’ingérence politique se produit lorsque les politiciens tentent d’influencer les décisions des fonctionnaires ou des bureaucrates pour essayer de promouvoir leurs propres intérêts, ce qui conduit finalement à une distorsion des politiques.

La résistance bureaucratique se manifeste lorsque les fonctionnaires hésitent à mettre en œuvre les politiques proposées ou convenues, ce qui entraîne en fin de compte une mise en œuvre lente des politiques. La résistance bureaucratique peut être due au manque de financement, de ressources ou de soutien politique.

La responsabilité publique joue également un rôle dans la manière dont la théorie du mandant-mandataire affecte le secteur public. Lorsqu’ils prêtent serment, les politiciens et les fonctionnaires sont tenus de veiller à agir dans l’intérêt du public qu’ils représentent ou pour lequel ils travaillent. Cependant, en raison de problèmes de budget et de ressources ainsi que du manque de transparence, la confiance dans le secteur public diminue souvent et un fossé majeur se creuse.

En théorie économique, l'approche mandant-mandataire (également appelée théorie de l'agence) fait partie de la théorie des contrats de terrain . Dans la théorie de l'agence, on suppose généralement que des contrats complets peuvent être rédigés, une hypothèse également formulée dans la théorie de la conception des mécanismes . Par conséquent, il n'existe aucune restriction quant à la classe d'accords contractuels possibles entre mandant et agent.

La théorie de l'agence peut être subdivisée en deux catégories : (1) Dans les modèles de sélection adverse , l'agent dispose d'informations privées sur son type (par exemple, ses coûts d'effort ou sa valorisation d'un bien) avant la rédaction du contrat. (2) Dans les modèles de risque moral , l'agent est informé en privé après la rédaction du contrat. Hart et Holmström (1987) divisent les modèles de risque moral en catégories « action cachée » (par exemple, l'agent choisit un niveau d'effort inobservable) et « information cachée » (par exemple, l'agent apprend sa valorisation d'un bien, qui est modélisée comme un tirage au sort par nature). Dans les modèles d'action cachée, il existe une relation stochastique entre l'effort inobservable et le résultat vérifiable (par exemple, le revenu du principal), car sinon l'inobservabilité de l'effort n'aurait aucun sens. En général, le principal fait une offre à prendre ou à laisser à l'agent ; c'est-à-dire que le principal a tout le pouvoir de négociation. Dans les modèles principal-agent, l'agent obtient souvent une rente strictement positive (c'est-à-dire que son gain est supérieur à son utilité de réserve, qu'il obtiendrait si aucun contrat n'était écrit), ce qui signifie que le principal fait face à des coûts d'agence. Par exemple, dans les modèles de sélection adverse, l'agent obtient une rente d'information, tandis que dans les modèles d'action cachée avec un agent contraint par la richesse, le principal doit laisser une rente à responsabilité limitée à l'agent. Afin de réduire les coûts d'agence, le principal induit généralement une solution de deuxième choix qui diffère de la solution de première choix socialement optimale (qui serait atteinte s'il y avait une information complète). Si l'agent avait tout le pouvoir de négociation, la première solution de première choix serait obtenue dans les modèles de sélection adverse avec des informations privées unilatérales ainsi que dans les modèles d'action cachée où l'agent est contraint par la richesse.

Les modèles principal-agent théoriques des contrats ont été appliqués dans divers domaines, notamment les contrats financiers, la réglementation, les marchés publics, la discrimination par les prix monopolistiques, la conception des emplois, les marchés du travail internes, la production en équipe, et bien d'autres. Du point de vue de la cybernétique , la théorie de l'agence culturelle est née afin de mieux comprendre la nature socioculturelle des organisations et de leurs comportements.

Dans le problème de négociation, le mandant charge un agent de mener des négociations en son nom. Le mandant peut déléguer certaines autorités à l'agent, notamment la capacité de conclure des négociations et de conclure des contrats contraignants. Le mandant peut considérer et attribuer une utilité à chaque point de la négociation. Cependant, il n'est pas toujours vrai que le mandant informe explicitement l'agent de ce qu'il considère comme les conditions minimales acceptables, autrement appelées prix de réserve . Le succès d'une négociation sera déterminé par une série de facteurs. Ceux-ci comprennent : l'objectif de la négociation, le rôle des parties négociatrices, la nature de la relation entre les parties négociatrices, le pouvoir de négociation de chaque partie et le type de négociation. Lorsqu'il existe des asymétries d'information entre le mandant et l'agent, cela peut affecter l'issue de la négociation. Comme il est impossible pour un manager d'assister à toutes les négociations à venir de l'entreprise, il est courant d'assigner des négociateurs internes ou externes pour représenter l'entreprise négociatrice à la table des négociations. Dans le problème mandant-agent, deux domaines de négociation émergent :

1. négociations entre l'agent et le partenaire de négociation réel ( négociations à la table )
2. négociations internes, entre l'agent et le mandant ( négociations derrière la table ).

Le problème mandant-mandataire peut survenir dans les négociations représentatives où les intérêts du mandant et de l'agent ne sont pas alignés. Le mandant ne peut pas observer directement les efforts de l'agent au cours de la négociation. Dans de telles circonstances, cela peut amener l'agent à employer des tactiques de négociation qui sont défavorables au mandant, mais qui profitent à l'agent. Selon la manière dont la récompense de l'agent est déterminée, le mandant peut être en mesure de conserver efficacement le contrôle sur l'agent. Si l'agent reçoit une rémunération fixe, il peut néanmoins agir d'une manière qui n'est pas conforme aux intérêts du mandant. L'agent peut adopter cette stratégie s'il estime que la négociation est un jeu à un coup. L'agent peut adopter une stratégie différente s'il tient compte des conséquences sur la réputation d'agir contre les intérêts du mandant. De même, si la négociation est un jeu répété et que le mandant est au courant des résultats de la première itération, l'agent peut choisir d'employer une stratégie différente qui correspond plus étroitement aux intérêts du mandant afin de s'assurer que le mandant continuera à conclure un contrat avec l'agent lors des itérations suivantes. Si la récompense de l’agent dépend du résultat de la négociation, cela peut aider à aligner les intérêts divergents.

• La chanson Creeque Alley de 1967 des Mamas & the Papas fait référence au problème principal-agent dans les paroles : « Fauché, éclaté, dégoûté ; on ne peut pas faire confiance aux agents. »