Théorie de l'espérance

La théorie des attentes (ou théorie des attentes de la motivation ) propose qu'un individu se comportera ou agira d'une certaine manière parce qu'il est motivé à sélectionner un comportement spécifique plutôt que d'autres en raison de ce qu'il attend du résultat de ce comportement sélectionné . Essentiellement, la motivation du choix du comportement est déterminée par la désirabilité du résultat. Cependant, au cœur de la théorie se trouve le processus cognitif de la façon dont un individu traite les différents éléments de motivation. Cela se fait avant de faire le choix final. Le résultat n'est pas le seul facteur déterminant dans la prise de décision sur la façon de se comporter.

La théorie des attentes concerne les processus mentaux liés au choix . Elle explique les processus qu'un individu subit pour faire des choix. Dans l'étude du comportement organisationnel , la théorie des attentes est une théorie de la motivation proposée pour la première fois par Victor Vroom de la Yale School of Management .

Cette théorie souligne la nécessité pour les organisations de relier directement les récompenses à la performance et de s’assurer que les récompenses fournies sont méritées et souhaitées par les bénéficiaires.

Victor H. Vroom (1964) définit la motivation comme un processus qui régit les choix entre des formes alternatives d'activités volontaires, un processus contrôlé par l'individu. L'individu fait des choix en fonction d'estimations de la mesure dans laquelle les résultats attendus d'un comportement donné vont correspondre ou éventuellement conduire aux résultats souhaités. La motivation est le produit de l'attente de l'individu qu'un certain effort mènera à la performance prévue, de l'instrumentalité de cette performance pour atteindre un certain résultat et de la désirabilité de ce résultat pour l'individu, connue sous le nom de valence .

En 1964, Victor H. Vroom a développé la théorie des attentes à travers son étude des motivations derrière la prise de décision. Cette théorie est pertinente pour l'étude du management .

La théorie de la motivation basée sur les attentes explique le processus comportemental qui pousse les individus à choisir une option comportementale plutôt qu'une autre. Cette théorie explique que les individus peuvent être motivés par des objectifs s'ils croient qu'il existe une corrélation positive entre les efforts et la performance, que le résultat d'une performance favorable se traduira par une récompense souhaitable, qu'une récompense d'une performance satisfera un besoin important et/ou que le résultat satisfait suffisamment leur besoin pour que l'effort en vaille la peine.

Vroom a introduit trois variables dans la théorie des attentes : la valence (V), l'attente (E) et l'instrumentalité (I). Ces trois éléments sont importants pour le choix d'un élément plutôt que d'un autre car ils sont clairement définis : l'attente de performance par rapport à l'effort (attente E>P), l'attente de performance par rapport au résultat (attente P>O).

La théorie des attentes comporte trois composantes :

1. Attente : effort → performance (E→P)
2. Instrumentalité : performance → résultat (P→O)
3. Valence : V(R) résultat → récompense

L'attente est la croyance que l'effort (E) d'une personne aboutira à l'atteinte des objectifs de performance (P) souhaités, généralement basée sur l'expérience passée d'un individu, sa confiance en soi (auto-efficacité) et la difficulté perçue de la norme ou de l'objectif de performance.

1. Auto-efficacité – croyance de la personne quant à sa capacité à adopter avec succès un comportement particulier. La personne évaluera si elle possède les compétences ou les connaissances requises pour atteindre ses objectifs.
2. Difficulté des objectifs – lorsque les objectifs sont fixés trop haut ou les attentes en matière de performance trop élevées. Cela conduit très probablement à des attentes faibles. Cela se produit lorsque l’individu croit que les résultats souhaités sont inaccessibles.
3. Contrôle perçu – Les individus doivent croire qu’ils ont un certain degré de contrôle sur le résultat attendu. Lorsque les individus perçoivent que le résultat dépasse leur capacité d’influence, les attentes, et donc la motivation, sont faibles.

L'instrumentalité est la croyance qu'une personne recevra une récompense si les attentes en matière de performance sont satisfaites. Cette récompense peut se présenter sous la forme d'une augmentation de salaire , d'une promotion, d'une reconnaissance ou d'un sentiment d'accomplissement. L'instrumentalité est faible lorsque la récompense est la même pour toutes les performances réalisées.

Les commissions sont un autre moyen de produire des résultats instrumentaux . Avec les commissions, la performance est directement liée au résultat (le montant d'argent gagné). Si la performance est élevée et que de nombreux produits sont vendus, la personne gagnera plus d'argent.

Les facteurs associés à l’instrumentalisation de l’individu pour les résultats sont la confiance, le contrôle et les politiques :

• Faire confiance aux personnes qui décideront qui obtient quel résultat, en fonction de la performance,
• Contrôle de la manière dont la décision est prise, de qui obtient quel résultat, et
• Compréhension politique de la corrélation entre performance et résultats

La valence est la valeur qu'un individu accorde aux récompenses d'un résultat, qui est basée sur ses besoins, ses objectifs, ses valeurs et ses sources de motivation. Les facteurs influents comprennent les valeurs, les besoins, les objectifs, les préférences et les sources d'une personne qui renforcent sa motivation pour un résultat particulier.

La valence se caractérise par la mesure dans laquelle une personne valorise un résultat ou une récompense donnée. Il ne s'agit pas d'un niveau de satisfaction réel mais plutôt de la satisfaction attendue d'un résultat particulier.

La valence fait référence à la valeur que l'individu accorde personnellement aux récompenses. -1 →0→ +1

-1 = évite le résultat 0 = indifférent au résultat +1 = accueille favorablement le résultat

Pour que la valence soit positive, la personne doit préférer atteindre le résultat plutôt que de ne pas l’atteindre.

La valence est une alternative comportementale, où la décision est mesurée en fonction de la valeur de la récompense. Le modèle ci-dessous montre la direction de la motivation, lorsque le comportement est dynamisé : 

Force Motivationnelle (FM) = Attente x Instrumentalité x Valence

Lorsqu’ils doivent choisir entre plusieurs options comportementales, les individus choisissent l’option qui présente la plus grande force motivationnelle (MF).

L'attente et l'instrumentalité sont des attitudes (cognitions), tandis que la valence est enracinée dans le système de valeurs d'un individu .

Les exemples de résultats valorisés sur le lieu de travail comprennent les augmentations de salaire et les primes, les promotions, les congés, les nouvelles affectations, la reconnaissance, etc. Si la direction peut déterminer efficacement ce que ses employés valorisent, cela permettra au gestionnaire de motiver les employés afin d'obtenir le meilleur résultat et la plus grande efficacité sur le lieu de travail.

La théorie des attentes de Victor Vroom est l'une de ces théories de gestion axées sur la motivation. Selon Holdford et Lovelace-Elmore, Vroom affirme que « l'intensité de l'effort de travail dépend de la perception que l'effort d'un individu aboutira au résultat souhaité ».

Afin d'améliorer le lien entre performance et résultat, les managers doivent utiliser des systèmes qui lient étroitement les récompenses à la performance. Les managers doivent également s'assurer que les récompenses offertes sont méritées et souhaitées par les bénéficiaires. Afin d'améliorer le lien effort-performance, les managers doivent s'engager dans une formation pour améliorer leurs capacités et renforcer leur conviction que des efforts supplémentaires conduiront en fait à de meilleures performances.

• Met l’accent sur l’intérêt personnel dans l’alignement des récompenses avec les désirs des employés.
• Met l'accent sur les liens entre les comportements attendus, les récompenses et les objectifs organisationnels

La théorie des attentes, bien que bien connue dans la littérature sur la motivation au travail, n’est pas aussi familière aux chercheurs ou aux praticiens en dehors de ce domaine.

En 2008, Lori Baker-Eveleth et Robert Stone, de l'Université de l'Idaho, ont mené une étude empirique sur les réactions de 154 membres du corps enseignant à l'utilisation d'un nouveau logiciel. Il a été constaté que la facilité d'utilisation du système affecte à la fois l'auto-efficacité (confiance en soi) et l'utilité anticipée. Ces éléments ont à leur tour influencé la décision, ou la décision anticipée, d'utiliser le logiciel.

L'auto-efficacité et l'attente de résultats ont un impact sur l'affect et le comportement d'une personne séparément :

• L’auto-efficacité est la croyance qu’une personne possède les compétences et les capacités nécessaires pour réussir quelque chose.
• L’attente de résultat est la croyance que lorsqu’une personne accomplit la tâche, le résultat souhaité est atteint.

L’auto-efficacité a un impact direct sur les attentes en matière de résultats et a un effet plus important que les attentes en matière de résultats. Les employés accepteront la technologie s’ils pensent qu’elle leur est bénéfique. Si un employé est obligé d’utiliser la technologie, il l’utilisera mais peut avoir l’impression qu’elle n’est pas utile. En revanche, si un employé n’est pas obligé d’utiliser la technologie, il peut être influencé par d’autres facteurs (confiance en soi et confiance dans les résultats) et décider de l’utiliser.

La théorie de l'auto-efficacité peut être appliquée à la prédiction et à la perception de la croyance d'un employé concernant l'utilisation d'un ordinateur. Cette théorie associe l'état cognitif d'un individu à des résultats comportementaux efficaces.

D’autres constructions de la théorie de l’auto-efficacité qui ont un impact sur les attitudes et les intentions d’accomplissement sont les suivantes :

• expérience passée ou maîtrise de la tâche ;
• expérience indirecte dans l’exécution de la tâche;
• excitation émotionnelle ou physiologique concernant la tâche ;
• persuasion sociale pour accomplir la tâche

Jere Brophy et Thomas Good ont fourni un modèle complet de la façon dont les attentes des enseignants peuvent influencer la réussite des enfants. Leur modèle postule que les attentes des enseignants affectent indirectement la réussite des enfants : « les attentes des enseignants pourraient également affecter indirectement les résultats des élèves en conduisant à un traitement différent des enseignants envers les élèves qui conditionnerait les attitudes, les attentes et le comportement des élèves ». Le modèle comprend la séquence suivante. Les enseignants forment des attentes différentes pour les élèves au début de l'année scolaire. Sur la base de ces attentes, ils se comportent différemment envers différents élèves et, en conséquence de ces comportements, les élèves commencent à comprendre ce que l'enseignant attend d'eux. Si les élèves acceptent les attentes et le comportement des enseignants à leur égard, ils seront plus susceptibles d'agir de manière à confirmer les attentes initiales de l'enseignant. Ce processus affectera en fin de compte la réussite des élèves de sorte que les attentes initiales des enseignants seront confirmées.

En discutant des travaux liés à ce modèle, Brophy a fait plusieurs observations importantes sur les effets des attentes des enseignants. Tout d'abord, il a soutenu que la plupart des croyances des enseignants sur les élèves sont exactes et que leurs attentes reflètent donc généralement les niveaux de performance réels des élèves. En conséquence, Brophy a soutenu que les effets de prophétie autoréalisatrice ont des effets relativement faibles sur la réussite des élèves, changeant la réussite de 5% à 10%, bien qu'il ait noté que de tels effets sont généralement des effets d'attente négatifs plutôt que des effets positifs. Deuxièmement, il a souligné que divers facteurs de différences situationnelles et individuelles influencent la mesure dans laquelle les attentes des enseignants agissent comme des prophéties autoréalisatrices. Par exemple, Brophy a déclaré que les effets d'attente peuvent être plus importants dans les premières années du primaire , car les enseignants ont plus d'interactions individuelles avec les élèves, car ils tentent de socialiser les enfants dans le rôle d'élève. Dans les classes élémentaires supérieures, des méthodes d'enseignement en classe entière sont davantage utilisées, ce qui peut minimiser les effets d'attente. Certaines preuves soutiennent cette affirmation ; les effets d'attente dans l'étude de Rosenthal et Jacobson étaient plus forts au cours des premières années. La méta-analyse de Raudenbush sur les résultats de différentes études sur les attentes des enseignants dans lesquelles les attentes étaient induites en donnant aux enseignants des informations artificielles sur l'intelligence des enfants a montré que les effets des attentes étaient plus forts dans les classes de 1 et 2 que dans les classes de 3 à 6 , en particulier lorsque les informations étaient données aux enseignants au cours des premières semaines d'école. Ces résultats sont particulièrement pertinents car ils montrent une forme de théorie des attentes : comment les enseignants ont certaines attentes envers les élèves et comment ils traitent les élèves différemment en raison de ces attentes.

Les critiques du modèle d'espérance incluent Graen, Lawler et Porter. Leurs critiques de la théorie étaient basées sur le fait que le modèle d'espérance était de nature trop simpliste ; ces critiques ont commencé à apporter des ajustements au modèle de Vroom.

Edward Lawler affirme que la simplicité de la théorie des attentes est trompeuse, car elle suppose que si un employeur rend une récompense (comme une prime financière ou une promotion) suffisamment attrayante, les employés augmenteront leur productivité pour l’obtenir. Cependant, cela ne fonctionne que si les employés croient que la récompense est bénéfique pour leurs besoins immédiats. Par exemple, une augmentation de salaire de 2 $ peut ne pas être souhaitable pour un employé si cette augmentation le pousse dans une tranche d’imposition dans laquelle il pense que son salaire net est en fait réduit (une croyance qui est généralement erronée, en particulier aux États-Unis ). De même, une promotion qui offre un statut plus élevé mais exige des heures plus longues peut être dissuasive pour un employé qui apprécie le temps passé le soir et le week-end avec ses enfants.

Prenons un autre exemple : si une personne des forces armées ou des agences de sécurité est promue, il est possible qu'elle soit mutée ailleurs. Dans ce cas, si le nouveau poste est situé loin de son lieu de résidence permanent, où réside sa famille, elle ne sera pas motivée par une telle promotion et les résultats seront contre-productifs. La récompense est donc évaluée négativement par la personne qui la reçoit.

La nouvelle proposition de Lawler concernant la théorie des attentes ne contredit pas la théorie de Vroom. Lawler soutient que, comme la théorie des attentes a connu de nombreux développements depuis sa création en 1964, le modèle des attentes doit être mis à jour. Le nouveau modèle de Lawler repose sur quatre affirmations. Premièrement, chaque fois qu'il y a un certain nombre de résultats, les individus auront généralement une préférence parmi ces résultats. Deuxièmement, il y a une croyance de la part de cet individu que ses actions permettront d'atteindre le résultat qu'il souhaite. Troisièmement, tout résultat souhaité a été généré par le comportement de l'individu. Quatrièmement et enfin, les actions générées par l'individu ont été générées par le résultat préféré et les attentes de l'individu.

Au lieu de se concentrer uniquement sur les attentes et l’instrumentalité, WF Maloney et JM McFillen ont découvert que la théorie des attentes pouvait expliquer la motivation des personnes employées dans le secteur de la construction . Par exemple, ils ont utilisé les attentes et l’instrumentalité des travailleurs. L’attente des travailleurs se produit lorsque les superviseurs créent une adéquation égale entre le travailleur et son travail. L’instrumentalité des travailleurs se produit lorsqu’un employé sait que toute augmentation de ses performances conduit à la réalisation de son objectif.

Dans le chapitre intitulé « Sur les origines de la théorie des attentes » publié dans Great Minds in Management par Ken G. Smith et Michael A. Hitt, Vroom lui-même était d'accord avec certaines de ces critiques et a déclaré qu'il estimait que la théorie devrait être élargie pour inclure les recherches menées depuis la publication originale de son livre.

• La théorie de la motivation est une théorie qui tente d'expliquer comment et pourquoi les individus sont capables d'atteindre leurs objectifs.
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