Pensée de groupe

La pensée de groupe est un phénomène psychologique qui se produit au sein d'un groupe de personnes dans lequel le désir d'harmonie ou de conformité au sein du groupe entraîne un résultat de prise de décision irrationnel ou dysfonctionnel . La cohésion, ou le désir de cohésion, dans un groupe peut produire une tendance parmi ses membres à se mettre d'accord à tout prix. Cela amène le groupe à minimiser les conflits et à parvenir à une décision consensuelle sans évaluation critique .

La pensée de groupe est une construction de la psychologie sociale , mais elle a une portée étendue et influence la littérature dans les domaines des études de communication , des sciences politiques , de la gestion et de la théorie des organisations , ainsi que des aspects importants du comportement des sectes religieuses déviantes .

On dit parfois que la pensée de groupe se produit (de manière plus large) au sein de groupes naturels au sein d'une communauté, par exemple pour expliquer les différents états d'esprit qui perdurent chez ceux qui ont des opinions politiques différentes (comme le « conservatisme » et le « libéralisme » dans le contexte politique américain ou les prétendus avantages du travail en équipe par rapport au travail effectué en solitaire). Cependant, cette conformité des points de vue au sein d'un groupe n'implique pas principalement une prise de décision délibérée du groupe et pourrait être mieux expliquée par le biais de confirmation collective des membres individuels du groupe.

Le terme a été inventé en 1952 par William H. Whyte Jr. La plupart des recherches initiales sur la pensée de groupe ont été menées par Irving Janis , un psychologue chercheur de l'Université Yale . Janis a publié un livre influent en 1972, qui a été révisé en 1982. Janis a utilisé la catastrophe de la Baie des Cochons (l'invasion ratée de Cuba par Castro en 1961) et l'attaque japonaise sur Pearl Harbor en 1941 comme ses deux principales études de cas. Des études ultérieures ont évalué et reformulé son modèle de pensée de groupe.

La pensée de groupe oblige les individus à éviter de soulever des questions controversées ou de trouver des solutions alternatives, ce qui entraîne une perte de créativité individuelle, d'unicité et de pensée indépendante. La dynamique de groupe dysfonctionnelle du « groupe interne » produit une « illusion d'invulnérabilité » (une certitude exagérée que la bonne décision a été prise). Ainsi, le « groupe interne » surestime considérablement ses propres capacités de prise de décision et sous-estime considérablement celles de ses adversaires (le « groupe externe »). De plus, la pensée de groupe peut produire des actions déshumanisantes contre le « groupe externe ». Les membres d'un groupe peuvent souvent se sentir sous la pression de leurs pairs pour « suivre la foule » par peur de « faire des vagues » ou de la façon dont leurs déclarations seront perçues par le reste du groupe. Les interactions de groupe ont tendance à favoriser des accords clairs et harmonieux et cela peut être une source d'inquiétude lorsque peu ou pas de nouvelles innovations ou d'arguments en faveur de meilleures politiques, de meilleurs résultats et de meilleures structures sont remis en question. (McLeod) La pensée de groupe peut souvent être qualifiée de groupe de « yes men » car les activités de groupe et les projets de groupe en général font qu'il est extrêmement facile de ne pas proposer d'opinions constructives.

Certaines méthodes utilisées par le passé pour contrer la pensée de groupe consistent à sélectionner des équipes d’horizons plus divers, voire à mélanger hommes et femmes dans les groupes (Kamalnath). La pensée de groupe peut être considérée par beaucoup comme un inconvénient pour les entreprises, les organisations et dans toutes les situations de travail. La plupart des postes de haut niveau nécessitent que les individus soient indépendants dans leur réflexion. Il existe une corrélation positive entre les cadres supérieurs et la capacité de décision (Kelman). La pensée de groupe empêche également une organisation d’avancer et d’innover si personne ne s’exprime jamais et ne dit que quelque chose pourrait être fait différemment.

Des facteurs antécédents tels que la cohésion du groupe , une structure de groupe défectueuse et le contexte situationnel (par exemple, la panique communautaire) jouent un rôle dans la probabilité que la pensée de groupe ait ou non un impact sur le processus de prise de décision.

William H. Whyte Jr. a dérivé le terme du livre 1984 de George Orwell et l'a popularisé en 1952 dans le magazine Fortune :

La pensée de groupe étant un terme inventé – et, il faut l’admettre, chargé – il est nécessaire d’en donner une définition pratique. Nous ne parlons pas ici d’un simple conformisme instinctif – il s’agit, après tout, d’un échec perpétuel de l’humanité. Nous parlons d’un conformisme rationalisé – une philosophie ouverte et articulée qui soutient que les valeurs de groupe sont non seulement opportunes mais également justes et bonnes.

La pensée de groupe était le diagnostic de Whyte concernant le malaise qui affectait à la fois l'étude et la pratique du management (et, par association, l'Amérique) dans les années 1950. Whyte était consterné de voir que les employés s'étaient soumis à la tyrannie des groupes, qui écrasaient l'individualité et étaient instinctivement hostiles à tout ou à quiconque remettait en cause la vision collective.

Le psychologue américain Irving Janis (Université Yale) a été le pionnier des premières recherches sur la théorie de la pensée de groupe. Il ne cite pas Whyte, mais a inventé le terme à nouveau par analogie avec « doublepensée » et d'autres termes similaires qui faisaient partie du vocabulaire de la novlangue dans le roman 1984 de George Orwell. Il a initialement défini la pensée de groupe comme suit :

J'utilise le terme de pensée de groupe pour désigner rapidement et facilement le mode de pensée dans lequel les individus s'engagent lorsque la recherche de la concordance devient si dominante dans un groupe cohésif qu'elle tend à prendre le pas sur une évaluation réaliste des autres plans d'action. La pensée de groupe est un terme du même ordre que les mots du vocabulaire novlangue utilisé par George Orwell dans son livre Le monde consternant de 1984. Dans ce contexte, la pensée de groupe prend une connotation désagréable. C'est précisément cette connotation qui est voulue, puisque le terme fait référence à une détérioration de l'efficacité mentale, de l'évaluation de la réalité et des jugements moraux résultant des pressions du groupe.

Il a continué en écrivant :

Le principe fondamental de la pensée de groupe, que je propose dans l'esprit de la loi de Parkinson , est le suivant : « Plus il y a d'amabilité et d'esprit de corps parmi les membres d'un groupe de décision politique, plus grand est le risque que la pensée critique indépendante soit remplacée par la pensée de groupe, ce qui risque d'entraîner des actions irrationnelles et déshumanisantes dirigées contre les groupes extérieurs ».

Janis a posé les bases de l'étude de la pensée de groupe en commençant par ses recherches dans le cadre de l'American Soldier Project, où il a étudié l'effet du stress extrême sur la cohésion du groupe. Après cette étude, il a continué à s'intéresser à la manière dont les gens prennent des décisions face à des menaces extérieures. Cet intérêt a conduit Janis à étudier un certain nombre de « catastrophes » de la politique étrangère américaine , comme l'échec à anticiper l' attaque japonaise sur Pearl Harbor (1941), le fiasco de l'invasion de la Baie des Cochons (1961) et la poursuite de la guerre du Vietnam (1964-1967) par le président Lyndon Johnson . Il a conclu que dans chacun de ces cas, les décisions ont été prises en grande partie en raison de la pensée de groupe, qui a empêché l'expression et l'évaluation ultérieure de points de vue contradictoires.

Français Après la publication du livre de Janis Victims of Groupthink en 1972, et une édition révisée sous le titre Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes en 1982, le concept de pensée de groupe a été utilisé pour expliquer de nombreuses autres décisions erronées dans l'histoire. Ces événements comprenaient la décision de l'Allemagne nazie d'envahir l' Union soviétique en 1941, le scandale du Watergate et d'autres. Malgré la popularité du concept de pensée de groupe, moins de deux douzaines d'études ont abordé le phénomène lui-même après la publication de Victims of Groupthink , entre les années 1972 et 1998. C'est surprenant compte tenu du nombre de domaines d'intérêt qu'il couvre, qui incluent les sciences politiques , les communications, les études organisationnelles , la psychologie sociale , la gestion, la stratégie, le conseil et le marketing. On peut probablement expliquer ce manque de suivi par le fait que la recherche de groupe est difficile à mener, que la pensée de groupe comporte de nombreuses variables indépendantes et dépendantes, et qu'il n'est pas clair « comment traduire les concepts théoriques [de la pensée de groupe] en constructions observables et quantitatives ».

Néanmoins, en dehors de la recherche en psychologie et en sociologie, une culture plus large en est venue à détecter la pensée de groupe dans des situations observables, par exemple :

• « [...] les critiques de Twitter soulignent la prédominance de l'esprit de ruche dans ces médias sociaux, le type de pensée de groupe qui submerge la pensée indépendante en faveur de la conformité au groupe, au collectif »

• « [...] les leaders ont souvent des croyances qui sont très éloignées de la réalité et qui peuvent devenir plus extrêmes lorsqu'elles sont encouragées par leurs adeptes. La prédilection de nombreux leaders de sectes pour des idées abstraites, ambiguës et donc indiscutables peut réduire encore davantage la probabilité de tester la réalité , tandis que le contrôle intense exercé par les sectes sur leurs membres signifie que la majeure partie de la réalité disponible pour le test est fournie par l'environnement du groupe. C'est ce qu'on observe dans le phénomène de la « pensée de groupe », qui se serait produit, de façon notoire, lors du fiasco de la Baie des Cochons. »

• « La pensée de groupe par contrainte [...] La pensée de groupe implique au moins le volontarisme. Lorsque cela échoue, l'organisation n'est pas à l'abri d'une intimidation pure et simple. [...] Dans [une entreprise nationale de télécommunications], le refus des nouveaux employés d'encourager le commandement entraînait des conséquences qui n'étaient pas sans rappeler les techniques d'endoctrinement et de lavage de cerveau associées aux goulags de l'ère soviétique. »

Pour rendre la pensée de groupe testable, Irving Janis a conçu huit symptômes indicatifs de la pensée de groupe :

Type I : Surestimation du groupe — de son pouvoir et de sa moralité

• Illusions d’invulnérabilité créant un optimisme excessif et encourageant la prise de risque.
• Croyance inconditionnelle dans la moralité du groupe, amenant les membres à ignorer les conséquences de leurs actes.

Type II : Étroitesse d’esprit

• Rationalisation des avertissements qui pourraient remettre en cause les hypothèses du groupe.
• Stéréotyper ceux qui s’opposent au groupe comme étant faibles, mauvais, partiaux, méchants, impuissants ou stupides.

Type III : Pressions en faveur de l’uniformité

• Autocensure des idées qui s’écartent du consensus apparent du groupe.
• Illusions d'unanimité entre les membres du groupe, le silence est considéré comme un accord .
• Pression directe exercée sur tout membre qui remet en question le groupe pour le forcer à se conformer, présentée sous des termes de « déloyauté ».
• Les gardes-esprit sont des membres autoproclamés qui protègent le groupe des informations dissidentes.

Lorsqu'un groupe présente la plupart des symptômes de la pensée de groupe, on peut s'attendre aux conséquences d'un processus de décision défaillant : analyse incomplète des autres options, analyse incomplète des objectifs, échec de l'examen des risques associés au choix privilégié, échec de la réévaluation des options initialement rejetées, mauvaise recherche d'informations, biais de sélection dans le traitement des informations disponibles, échec de la préparation d'un plan de secours.

Irving Janis a identifié trois conditions préalables à la pensée de groupe :

1. Forte cohésion du groupe : la cohésion est le principal facteur qui conduit à la pensée de groupe. Les groupes qui manquent de cohésion peuvent bien sûr prendre de mauvaises décisions, mais ils ne connaissent pas la pensée de groupe. Dans un groupe cohésif, les membres évitent de s'exprimer contre les décisions, évitent de se disputer avec les autres et s'efforcent de maintenir des relations amicales au sein du groupe. Si la cohésion atteint un niveau tel qu'il n'y a plus de désaccords entre les membres, alors le groupe est mûr pour la pensée de groupe.
   • Désindividualisation : la cohésion du groupe devient plus importante que la liberté d’expression individuelle.
   • Illusions d'unanimité : les membres ont l'impression erronée que tout le monde est d'accord avec la décision du groupe ; le silence est considéré comme un consentement. Janis a noté que l'unité des membres du groupe n'était qu'une illusion. Les membres peuvent être en désaccord avec la décision de l'organisation, mais adhérer au groupe pour de nombreuses raisons, comme le maintien de leur statut de groupe et l'évitement des conflits avec les responsables ou les collègues de travail. Ces membres pensent que suggérer des opinions contraires à celles des autres peut conduire à l'isolement du groupe.
2. Défauts structurels : Le groupe est organisé de manière à perturber la communication des informations, ou le groupe prend des décisions sans réfléchir.
   • Isolement du groupe : Cela peut favoriser le développement de perspectives uniques et inexactes sur les problèmes auxquels le groupe est confronté, ce qui peut ensuite conduire à des solutions erronées au problème.
   • Manque d'impartialité du leadership : les dirigeants contrôlent la discussion du groupe en planifiant ce qui sera discuté, en autorisant uniquement certaines questions à être posées et en demandant l'avis de certaines personnes seulement au sein du groupe. Le leadership de style fermé est celui où les dirigeants annoncent leur opinion sur le sujet avant que le groupe n'en discute ensemble. Le leadership de style ouvert est celui où les dirigeants retiennent leur opinion jusqu'à un stade ultérieur de la discussion. Les groupes dirigés par un leader de style fermé sont plus biaisés dans leurs jugements, en particulier lorsque les membres ont un degré élevé de certitude.
   • Absence de normes exigeant des procédures méthodologiques .
   • Homogénéité des origines sociales et de l'idéologie des membres .
3. Contexte situationnel :
   • Menaces externes très stressantes : les décisions à enjeux élevés peuvent créer des tensions et de l'anxiété ; les membres du groupe peuvent faire face à ce stress de manière irrationnelle. Les membres du groupe peuvent rationaliser leur décision en exagérant les conséquences positives et en minimisant les éventuelles conséquences négatives. Pour tenter de minimiser la situation stressante, le groupe décide rapidement et autorise peu ou pas de discussion ou de désaccord. Les groupes soumis à un stress élevé sont plus susceptibles de commettre des erreurs, de perdre de vue l'objectif ultime et d'utiliser des procédures dont les membres savent qu'elles n'ont pas été efficaces dans le passé.
   • Échecs récents : Ils peuvent conduire à une faible estime de soi, entraînant un accord avec le groupe par peur d’être perçu comme ayant tort.
   • Difficultés excessives dans les tâches de prise de décision .
   • Pressions temporelles : les membres du groupe sont plus soucieux de l'efficacité et de la rapidité des résultats que de la qualité et de la précision. Les contraintes temporelles peuvent également amener les membres du groupe à négliger des informations importantes.
   • Dilemmes moraux .

Bien qu’il soit possible qu’une situation contienne ces trois facteurs, ils ne sont pas toujours présents même lorsque la pensée de groupe se produit. Janis considérait qu’un degré élevé de cohésion était l’antécédent le plus important pour produire la pensée de groupe, et qu’il était toujours présent lorsque la pensée de groupe se produisait ; cependant, il pensait qu’une forte cohésion ne produirait pas toujours la pensée de groupe. Un groupe très cohésif respecte toutes les normes du groupe ; mais l’apparition ou non de la pensée de groupe dépend de ce que sont les normes du groupe. Si le groupe encourage la dissidence individuelle et les stratégies alternatives de résolution de problèmes, il est probable que la pensée de groupe sera évitée même dans un groupe très cohésif. Cela signifie qu’une forte cohésion ne conduira à la pensée de groupe que si l’un ou les deux autres antécédents sont présents, le contexte situationnel étant légèrement plus susceptible que les défauts structurels de produire la pensée de groupe.

Une étude de 2018 a révélé que l'absence d'un chef de projet expérimenté peut également créer des conditions propices à la prédominance de la pensée de groupe. La présence d'un chef de projet « expérimenté » peut réduire la probabilité de pensée de groupe en prenant des mesures telles que l'analyse critique des idées, la promotion d'une communication ouverte, l'encouragement de perspectives diverses et la sensibilisation de l'équipe aux symptômes de la pensée de groupe.

Il a été constaté que parmi les personnes ayant une identité biculturelle, celles ayant une identité biculturelle très intégrée, par opposition à celles qui l'étaient moins, étaient plus enclines à la pensée de groupe. Dans une autre étude de 2022 en Tanzanie, les dimensions culturelles de Hofstede entrent en jeu. Il a été observé que dans les sociétés à forte distance hiérarchique, les individus hésitent à exprimer leur désaccord, se référant aux préférences des dirigeants dans la prise de décisions. De plus, la Tanzanie étant une société collectiviste, les intérêts de la communauté l'emportent sur ceux des individus. La combinaison d'une grande distance hiérarchique et du collectivisme crée des conditions optimales pour que la pensée de groupe se produise.

Comme l’ont observé Aldag et Fuller (1993), le phénomène de pensée de groupe semble reposer sur un ensemble d’hypothèses non formulées et généralement restrictives :

• Le but de la résolution de problèmes en groupe est principalement d’améliorer la qualité des décisions
• La résolution de problèmes en groupe est considérée comme un processus rationnel.
• Avantages de la résolution de problèmes en groupe :
  • une variété de perspectives
  • plus d'informations sur les alternatives possibles
  • une meilleure fiabilité des décisions
  • atténuation des biais
  • effets de la présence sociale
• La pensée de groupe empêche ces avantages en raison de défauts structurels et d'un contexte situationnel provocateur
• Les méthodes de prévention de la pensée de groupe produiront de meilleures décisions
• On présume qu’une illusion de bien-être est intrinsèquement dysfonctionnelle.
• Les pressions exercées par le groupe en faveur du consensus conduisent à des tendances à la recherche de la concurrence.

On a longtemps pensé que les groupes dotés d'une forte capacité à travailler ensemble seraient capables de résoudre les dilemmes plus rapidement et plus efficacement qu'un individu. Les groupes disposent de plus de ressources, ce qui leur permet de stocker et de récupérer plus facilement des informations et de proposer davantage de solutions alternatives à un problème. Il a été reconnu que la résolution de problèmes en groupe avait un inconvénient : il fallait plus de temps aux groupes pour parvenir à une décision et les membres devaient faire des compromis entre eux. Cependant, ce n'est que lorsque les recherches de Janis ont été publiées que quelqu'un a vraiment envisagé qu'un groupe très cohésif pouvait nuire à la capacité du groupe à générer des décisions de qualité. Les groupes soudés peuvent sembler prendre de meilleures décisions parce qu'ils peuvent parvenir à un consensus rapidement et à un faible coût énergétique ; cependant, au fil du temps, ce processus de prise de décision peut diminuer la capacité des membres à penser de manière critique. Il est donc considéré par beaucoup comme important de lutter contre les effets de la pensée de groupe.

Selon Janis, les groupes de décision ne sont pas nécessairement voués à la pensée de groupe. Il a imaginé des moyens d'empêcher la pensée de groupe :

• Les dirigeants doivent attribuer à chaque membre le rôle d'« évaluateur critique ». Cela permet à chacun d'exprimer librement ses objections et ses doutes.
• Les dirigeants ne doivent pas exprimer d’opinion lorsqu’ils attribuent une tâche à un groupe.
• Les dirigeants devraient s’absenter de nombreuses réunions de groupe pour éviter d’influencer excessivement le résultat.
• L’organisation devrait créer plusieurs groupes indépendants, travaillant sur le même problème.
• Toutes les alternatives efficaces devraient être examinées.
• Chaque membre doit discuter des idées du groupe avec des personnes de confiance extérieures au groupe.
• Le groupe devrait inviter des experts extérieurs aux réunions. Les membres du groupe devraient être autorisés à discuter avec les experts extérieurs et à les interroger.
• Au moins un membre du groupe devrait se voir confier le rôle d' avocat du diable . Il devrait s'agir d'une personne différente à chaque réunion.

L'avocat du diable dans un groupe peut poser des questions et apporter des éclairages qui contredisent le groupe majoritaire afin d'éviter les décisions de groupe. Une étude de Ryan Hartwig confirme que la technique de l'avocat du diable est très utile pour résoudre les problèmes de groupe. Elle permet d'utiliser le conflit de la manière la plus efficace pour trouver la meilleure solution afin que les membres n'aient pas à revenir en arrière et à trouver une solution différente si la première échoue. Hartwig suggère également que la technique de l'avocat du diable soit intégrée à d'autres modèles de prise de décision de groupe tels que la théorie fonctionnelle pour trouver et évaluer des solutions alternatives. L'idée principale de la technique de l'avocat du diable est qu'un conflit quelque peu structuré peut être facilité pour non seulement réduire la pensée de groupe, mais aussi pour résoudre les problèmes.

La diversité sous toutes ses formes est également essentielle pour éviter la pensée de groupe. Des individus ayant des antécédents, des pensées, des expériences professionnelles et de vie variés, etc., peuvent offrir des perspectives uniques et remettre en question les hypothèses. Dans une étude de 2004, une équipe diversifiée de solutionneurs de problèmes a surpassé une équipe composée des meilleurs solutionneurs de problèmes car ils ont commencé à penser de la même manière.

La sécurité psychologique, soulignée par Edmondson et Lei et Hirak et al., est essentielle à la performance efficace du groupe. Elle implique la création d'un environnement qui encourage l'apprentissage et élimine les obstacles perçus comme des menaces par les membres de l'équipe. Edmondson et al. ont démontré des variations de la sécurité psychologique en fonction du type de travail, de la hiérarchie et de l'efficacité du leadership, soulignant son importance dans le développement des employés et la promotion d'une culture d'apprentissage au sein des organisations.

Le paradoxe d'Abilene est un terme similaire à la pensée de groupe . Il s'agit d'un autre phénomène préjudiciable au travail en groupe. Lorsque les organisations tombent dans le paradoxe d'Abilene, elles prennent des mesures qui contredisent leurs objectifs perçus et vont donc à l'encontre des objectifs mêmes qu'elles tentent d'atteindre. L'incapacité à communiquer ses désirs ou ses croyances peut provoquer le paradoxe d'Abilene.

Le scandale du Watergate en est un exemple. Avant que le scandale n'éclate, une réunion a eu lieu au cours de laquelle ils ont discuté de la question. L'un des assistants de campagne de Nixon n'était pas sûr de devoir s'exprimer et donner son avis. S'il avait exprimé son désaccord avec la décision du groupe, il est possible que le scandale aurait pu être évité.

Après le fiasco de l'invasion de la Baie des Cochons, le président John F. Kennedy a cherché à éviter la pensée de groupe pendant la crise des missiles de Cuba en utilisant une « évaluation vigilante ». Lors des réunions, il a invité des experts extérieurs à partager leurs points de vue et a permis aux membres du groupe de les interroger soigneusement. Il a également encouragé les membres du groupe à discuter des solutions possibles avec des membres de confiance au sein de leurs départements respectifs et il a même divisé le groupe en plusieurs sous-groupes, pour briser partiellement la cohésion du groupe. Kennedy était délibérément absent des réunions, afin d'éviter d'imposer sa propre opinion.

Cass Sunstein rapporte que les introvertis peuvent parfois être silencieux lors des réunions avec des extravertis ; il recommande de demander explicitement l'avis de chaque personne, soit pendant la réunion, soit après lors de séances individuelles. Sunstein cite des études montrant que les groupes avec un niveau élevé de socialisation interne et de conversation joyeuse sont plus enclins à prendre de mauvaises décisions d'investissement en raison de la pensée de groupe, par rapport aux groupes d'investisseurs qui sont relativement inconnus et plus disposés à argumenter. Pour éviter la polarisation du groupe , où la discussion avec des personnes partageant les mêmes idées pousse un résultat plus loin que celui de n'importe lequel des individus favorisés avant la discussion, il recommande de créer des groupes hétérogènes qui contiennent des personnes ayant des points de vue différents. Sunstein souligne également que les personnes qui défendent un point de vue auquel elles ne croient pas sincèrement (dans le rôle de l'avocat du diable) ont tendance à être beaucoup moins efficaces qu'un argument sincère. Cela peut être accompli par des individus dissidents, ou un groupe comme une équipe rouge qui est censée poursuivre une stratégie ou un objectif alternatif « pour de vrai ».

Il est difficile de tester la pensée de groupe en laboratoire, car les contextes synthétiques retirent les groupes des situations sociales réelles, ce qui modifie en fin de compte les variables propices ou inhibitrices de la pensée de groupe. En raison de sa nature subjective, les chercheurs ont eu du mal à mesurer la pensée de groupe en tant que phénomène complet, choisissant plutôt de mesurer ses facteurs particuliers. Ces facteurs vont de la causalité à l'effectivité et se concentrent sur les aspects de groupe et de situation.

Park (1990) a constaté que « seulement 16 études empiriques ont été publiées sur la pensée de groupe » et a conclu qu'elles « n'ont abouti qu'à un soutien partiel de ses hypothèses [celles de Janis] ». Park conclut que « malgré l'affirmation de Janis selon laquelle la cohésion du groupe est le facteur antécédent nécessaire majeur, aucune recherche n'a montré un effet principal significatif de la cohésion sur la pensée de groupe ». Park conclut également que la recherche ne soutient pas l'affirmation de Janis selon laquelle la cohésion et le style de leadership interagissent pour produire des symptômes de pensée de groupe. Park présente un résumé des résultats des études analysées. Selon Park, une étude de Huseman et Drive (1979) indique que la pensée de groupe se produit à la fois dans les petits et les grands groupes de prise de décision au sein des entreprises. Cela résulte en partie de l'isolement du groupe au sein de l'entreprise. Manz et Sims (1982) ont mené une étude montrant que les groupes de travail autonomes sont sensibles aux symptômes de la pensée de groupe de la même manière que les groupes de prise de décision au sein des entreprises. Fodor et Smith (1982) ont produit une étude révélant que les chefs de groupe avec une forte motivation de pouvoir créent des atmosphères plus propices à la pensée de groupe. Les chefs avec une forte motivation de pouvoir possèdent des caractéristiques similaires aux chefs avec un style de leadership « fermé » - une réticence à respecter l'opinion dissidente. La même étude indique que le niveau de cohésion du groupe est insignifiant pour prédire l'occurrence de la pensée de groupe. Park résume une étude réalisée par Callaway, Marriott et Esser (1985) dans laquelle les groupes avec des membres très dominants « prenaient des décisions de meilleure qualité, présentaient un état d'anxiété plus faible, prenaient plus de temps pour prendre une décision et faisaient plus de déclarations de désaccord/accord ». Dans l'ensemble, les groupes avec des membres très dominants exprimaient des caractéristiques inhibitrices de la pensée de groupe. Si les membres très dominants sont considérés comme équivalents aux chefs avec une forte motivation de pouvoir, les résultats de Callaway, Marriott et Esser contredisent les résultats de Fodor et Smith. Une étude de Leana (1985) indique que l'interaction entre le niveau de cohésion du groupe et le style de leadership est complètement insignifiante pour prédire la pensée de groupe. Cette découverte réfute l'affirmation de Janis selon laquelle les facteurs de cohésion et le style de leadership interagissent pour produire la pensée de groupe. Park résume une étude de McCauley (1989) dans laquelle les conditions structurelles du groupe se sont avérées prédire la pensée de groupe alors que les conditions situationnelles ne le faisaient pas. Les conditions structurelles comprenaient l'isolement du groupe, l'homogénéité du groupe et le leadership promotionnel. Les conditions situationnelles comprenaient la cohésion du groupe. Ces résultats réfutent l'affirmation de Janis selon laquelle la cohésion du groupe prédit la pensée de groupe.

Dans l’ensemble, les études sur la pensée de groupe se sont principalement concentrées sur les facteurs (antécédents) qui prédisent la pensée de groupe. L’occurrence de la pensée de groupe est souvent mesurée par le nombre d’idées/solutions générées au sein d’un groupe, mais il n’existe pas de norme uniforme et concrète par laquelle les chercheurs peuvent objectivement conclure à l’existence de la pensée de groupe. Les études sur la pensée de groupe et les antécédents de la pensée de groupe révèlent un ensemble de résultats mitigés. Certaines études indiquent que la cohésion du groupe et le style de leadership sont de puissants prédicteurs de la pensée de groupe, tandis que d’autres études indiquent l’insignifiance de ces facteurs. L’homogénéité et l’isolement du groupe sont généralement considérés comme des facteurs prédictifs de la pensée de groupe.

La pensée de groupe peut avoir une forte emprise sur les décisions politiques et les opérations militaires, ce qui peut entraîner un énorme gaspillage de ressources humaines et matérielles. Des politiciens et des commandants militaires hautement qualifiés et expérimentés prennent parfois de très mauvaises décisions dans un contexte de groupe sous-optimal. Des universitaires tels que Janis et Raven attribuent les fiascos politiques et militaires, tels que l' invasion de la Baie des Cochons , la guerre du Vietnam et le scandale du Watergate , à l'effet de la pensée de groupe. Plus récemment, Dina Badie a soutenu que la pensée de groupe était en grande partie responsable du changement de point de vue de l'administration américaine sur Saddam Hussein qui a finalement conduit à l' invasion de l'Irak en 2003 par les États-Unis. Après les attentats du 11 septembre , « le stress, le leadership promotionnel et les conflits intergroupes » étaient tous des facteurs qui ont donné lieu à l'apparition de la pensée de groupe. Les études de cas politiques de la pensée de groupe servent à illustrer l'impact que l'apparition de la pensée de groupe peut avoir sur la scène politique d'aujourd'hui.

L' invasion de la Baie des Cochons en avril 1961 fut le principal cas d'étude utilisé par Janis pour formuler sa théorie de la pensée de groupe. Le plan d'invasion fut initié par l' administration Eisenhower , mais lorsque l'administration Kennedy prit le relais, elle « accepta sans réserve » le plan de la Central Intelligence Agency (CIA). Lorsque certaines personnes, comme Arthur M. Schlesinger Jr. et le sénateur J. William Fulbright , tentèrent de présenter leurs objections au plan, l'équipe Kennedy dans son ensemble ignora ces objections et continua de croire à la moralité de son plan. Finalement, Schlesinger minimisa ses propres doutes en pratiquant l'autocensure . L'équipe Kennedy a stéréotypé Fidel Castro et les Cubains en omettant de questionner la CIA sur ses nombreuses hypothèses fausses, notamment l'inefficacité de l'armée de l'air de Castro , la faiblesse de l'armée de Castro et l'incapacité de Castro à réprimer les soulèvements internes.

Janis a soutenu que le fiasco qui a suivi aurait pu être évité si l'administration Kennedy avait suivi les méthodes de prévention de la pensée de groupe adoptées lors de la crise des missiles de Cuba , qui a eu lieu un an plus tard, en octobre 1962. Dans cette dernière crise, essentiellement les mêmes dirigeants politiques ont été impliqués dans la prise de décision, mais cette fois-ci, ils ont tiré les leçons de leur erreur précédente consistant à sous-estimer sérieusement leurs adversaires.

L’ attaque de Pearl Harbor le 7 décembre 1941 est un parfait exemple de pensée de groupe. Un certain nombre de facteurs, comme des illusions et des rationalisations partagées, ont contribué au manque de précautions prises par les officiers de la marine américaine basés à Hawaï. Les États-Unis avaient intercepté des messages japonais et ils ont découvert que le Japon s’armait pour une attaque offensive quelque part dans l’océan Pacifique. Washington a réagi en avertissant les officiers stationnés à Pearl Harbor , mais leur avertissement n’a pas été pris au sérieux. Ils ont supposé que l’ Empire du Japon prenait des mesures au cas où leurs ambassades et consulats en territoire ennemi seraient usurpés.

La marine et l'armée américaines présentes à Pearl Harbor ont également fait part de leurs arguments expliquant pourquoi une attaque était peu probable. Parmi ces arguments, on trouve notamment :

• « Les Japonais n’oseraient jamais tenter une attaque surprise à grande échelle contre Hawaï parce qu’ils se rendraient compte que cela précipiterait une guerre totale, que les États-Unis gagneraient sûrement. »
• « La flotte du Pacifique concentrée à Pearl Harbor constituait un moyen de dissuasion majeur contre les attaques aériennes ou navales. »
• « Même si les Japonais étaient imprudents et envoyaient leurs porte-avions nous attaquer [les États-Unis], nous pourrions certainement les détecter et les détruire en temps voulu. »
• « Aucun navire de guerre ancré dans les eaux peu profondes de Pearl Harbor ne pourrait jamais être coulé par des bombes torpilles lancées par des avions ennemis. »

Le 28 janvier 1986, la NASA lança la navette spatiale Challenger . Cet événement était important car un professeur de lycée, civil et non astronaute, devait être le premier civil américain à aller dans l'espace. La navette spatiale était considérée comme suffisamment sûre pour rendre cela possible. Les équipes d'ingénierie et de lancement de la NASA comptent sur le travail d'équipe. Pour lancer la navette, les membres de l'équipe doivent s'assurer que chaque système fonctionne normalement. Les ingénieurs de Morton Thiokol qui ont conçu et construit les propulseurs de la fusée Challenger ont ignoré les avertissements selon lesquels une température plus fraîche pendant la journée du lancement pourrait entraîner une défaillance et la mort de l'équipage. La ​​catastrophe de la navette spatiale Challenger a cloué au sol les vols de la navette spatiale pendant près de trois ans. Il est ironique que ce vol particulier ait été une démonstration de confiance dans la sécurité de la technologie de la navette spatiale.

L' affaire Challenger a été soumise à un test plus quantitatif du modèle de pensée de groupe de Janis, réalisé par Esser et Lindoerfer, qui ont trouvé des signes clairs d'antécédents positifs à la pensée de groupe dans les décisions cruciales concernant le lancement de la navette . Le jour du lancement a été précipité pour des raisons de publicité. La NASA voulait captiver et retenir l'attention de l'Amérique. La présence à bord de Christa McAuliffe, une enseignante civile , pour diffuser une leçon en direct, et la possible mention du président Ronald Reagan dans le discours sur l'état de l'Union étaient des opportunités que la NASA jugeait cruciales pour accroître l'intérêt pour son potentiel programme de vols spatiaux civils. Le calendrier que la NASA s'était fixé était cependant auto-imposé. Il semblait incroyable à beaucoup qu'une organisation avec une réputation de gestion réussie se soit enfermée dans un calendrier qu'elle n'avait aucune chance de respecter.

Dans le monde de l’entreprise, une prise de décision de groupe inefficace et sous-optimale peut nuire à la santé d’une entreprise et entraîner des pertes financières considérables.

Aaron Hermann et Hussain Rammal illustrent le rôle néfaste de la pensée de groupe dans l'effondrement de Swissair , une compagnie aérienne suisse que l'on pensait si stable financièrement qu'elle avait mérité le surnom de « Banque volante ». Les auteurs soutiennent que, entre autres facteurs, Swissair présentait deux symptômes de la pensée de groupe : la croyance que le groupe est invulnérable et la croyance en la moralité du groupe. De plus, avant le fiasco, la taille du conseil d'administration de l'entreprise a été réduite, éliminant par la suite l'expertise industrielle. Cela a peut-être encore accru la probabilité de la pensée de groupe. Les membres du conseil d'administration manquant d'expertise dans le domaine et ayant un parcours, des normes et des valeurs quelque peu similaires, la pression pour se conformer est peut-être devenue plus importante. Ce phénomène est appelé homogénéité de groupe, qui est un antécédent de la pensée de groupe. Ensemble, ces conditions ont peut-être contribué au mauvais processus de prise de décision qui a finalement conduit à l'effondrement de Swissair.

Un autre exemple de pensée de groupe dans le monde des affaires est illustré par les entreprises Marks & Spencer et British Airways, basées au Royaume-Uni . L'impact négatif de la pensée de groupe s'est produit dans les années 1990, lorsque les deux entreprises ont publié des stratégies d'expansion à l'international. L'analyse du contenu des communiqués de presse du chercheur Jack Eaton a révélé que les huit symptômes de la pensée de groupe étaient présents pendant cette période. Le symptôme le plus prédominant de la pensée de groupe était l'illusion d'invulnérabilité, car les deux entreprises sous-estimaient leur échec potentiel en raison d'années de rentabilité et de succès dans des marchés difficiles. Jusqu'à ce que les conséquences de la pensée de groupe éclatent, elles étaient considérées comme des valeurs sûres et des chouchous de la Bourse de Londres . En 1998-1999, le prix des actions de Marks & Spencer est tombé de 590 à moins de 300 et celui de British Airways de 740 à 300. Les deux entreprises avaient auparavant été largement présentées dans la presse et les médias britanniques pour des raisons plus positives, reflétant la fierté nationale de leurs performances indéniables à l'échelle du secteur.

Les écrits récents sur la pensée de groupe tentent d’étudier l’application de ce concept au-delà du cadre des affaires et de la politique. Le sport est un domaine particulièrement pertinent et populaire dans lequel la pensée de groupe est rarement étudiée. Le manque de littérature dans ce domaine a incité Charles Koerber et Christopher Neck à commencer une étude de cas qui a examiné l’effet de la pensée de groupe sur la décision de la Major League Umpires Association (MLUA) d’organiser une démission massive en 1999. La décision était une tentative avortée d’obtenir une position de négociation plus forte contre la Ligue majeure de baseball . Koerber et Neck suggèrent que trois symptômes de la pensée de groupe peuvent être trouvés dans le processus de prise de décision de la MLUA. Tout d’abord, les arbitres ont surestimé le pouvoir qu’ils avaient sur la ligue de baseball et la force de la détermination de leur groupe. Le syndicat a également fait preuve d’un certain degré d’étroitesse d’esprit avec l’idée que la MLB est l’ennemi. Enfin, il y a eu la présence d’autocensure ; certains arbitres qui n’étaient pas d’accord avec la décision de démissionner n’ont pas exprimé leur désaccord. Ces facteurs, ainsi que d’autres défauts de prise de décision, ont conduit à une décision sous-optimale et inefficace.

Le chercheur Robert Baron (2005) soutient que le lien entre certains antécédents que Janis croyait nécessaires n'a pas été démontré par l'ensemble actuel des recherches sur la pensée de groupe. Il estime que les antécédents de Janis pour la pensée de groupe sont incorrects et soutient que non seulement ils ne sont « pas nécessaires pour provoquer les symptômes de la pensée de groupe, mais qu'ils n'amplifient souvent même pas ces symptômes ». Comme alternative au modèle de Janis, Baron a proposé un modèle d'ubiquité de la pensée de groupe. Ce modèle fournit un ensemble révisé d'antécédents pour la pensée de groupe, y compris l'identification sociale , les normes saillantes et la faible auto-efficacité .

Aldag et Fuller (1993) soutiennent que le concept de pensée de groupe était basé sur un « échantillon restreint et relativement restreint » qui est devenu trop largement généralisé. De plus, le concept est trop rigidement mis en scène et déterministe. Le soutien empirique à son égard n'est pas non plus cohérent. Les auteurs comparent le modèle de pensée de groupe aux conclusions présentées par Maslow et Piaget ; ils soutiennent que, dans chaque cas, le modèle suscite un grand intérêt et des recherches supplémentaires qui, par la suite, invalident le concept original. Aldag et Fuller suggèrent donc un nouveau modèle appelé le modèle général de résolution de problèmes de groupe (GGPS) , qui intègre de nouvelles découvertes issues de la littérature sur la pensée de groupe et modifie certains aspects de la pensée de groupe elle-même. La principale différence entre le modèle GGPS et la pensée de groupe est que le premier est plus neutre en termes de valeurs et plus politique.

Les chercheurs ultérieurs ont réévalué le mérite de la pensée de groupe en réexaminant les études de cas que Janis avait initialement utilisées pour étayer son modèle. Roderick Kramer (1998) pensait que, parce que les chercheurs d'aujourd'hui ont un ensemble d'idées plus sophistiquées sur le processus général de prise de décision et parce que de nouvelles informations pertinentes sur les fiascos ont fait surface au fil des ans, un réexamen des études de cas est approprié et nécessaire. Il soutient que les nouvelles preuves ne soutiennent pas le point de vue de Janis selon lequel la pensée de groupe était en grande partie responsable des décisions du président Kennedy et du président Johnson lors de l'invasion de la baie des Cochons et de l'engagement militaire accru des États-Unis dans la guerre du Vietnam , respectivement. Les deux présidents ont demandé l'avis d'experts extérieurs à leurs groupes politiques plus que ne le suggérait Janis. Kramer soutient également que les présidents étaient les décideurs finaux des fiascos ; tout en déterminant la ligne de conduite à suivre, ils se sont davantage appuyés sur leurs propres interprétations des situations que sur une décision consentie par le groupe qui leur était présentée. Kramer conclut que l’explication de Janis sur les deux questions militaires est erronée et que la pensée de groupe a beaucoup moins d’influence sur la prise de décision du groupe qu’on le croit généralement.

La pensée de groupe, bien que considérée comme une pratique à éviter, a néanmoins des effets positifs. Choi et Kim ont découvert que les traits d'identité de groupe , comme la croyance en la supériorité morale du groupe, étaient liés à une moindre recherche de convergence, à une meilleure prise de décision, à de meilleures activités d'équipe et à une meilleure performance de l'équipe. Cette étude a également montré que la relation entre la pensée de groupe et une prise de décision défectueuse était insignifiante. Ces résultats signifient que dans les bonnes circonstances, la pensée de groupe n'a pas toujours des conséquences négatives. Ils remettent également en question la théorie originale de la pensée de groupe.

Les chercheurs remettent en question la conception originale de la pensée de groupe proposée par Janis. Whyte (1998) soutient que l'efficacité collective d'un groupe, c'est-à-dire la confiance dans ses capacités, peut conduire à une vigilance réduite et à une tolérance au risque plus élevée, de la même manière que la pensée de groupe a été décrite. McCauley (1998) suggère que l'attrait des membres du groupe pourrait être le facteur le plus important dans la prise de mauvaises décisions. Turner et Pratkanis (1991) suggèrent que du point de vue de l'identité sociale, la pensée de groupe peut être considérée comme une tentative d'un groupe de se prémunir des opinions potentiellement négatives du groupe. Ensemble, les contributions de ces chercheurs ont apporté de nouvelles compréhensions de la pensée de groupe qui aident à reformuler le modèle original de Janis.

Selon une théorie, de nombreuses caractéristiques de base de la pensée de groupe – par exemple, une forte cohésion, une atmosphère indulgente et un esprit exclusif – résultent d’un type particulier de codage mnémonique (Tsoukalas, 2007). Les membres de groupes très soudés ont tendance à représenter les aspects importants de leur communauté sous forme de souvenirs épisodiques , ce qui a une influence prévisible sur leur comportement de groupe et leur idéologie collective, contrairement à ce qui se passe lorsqu’ils sont codés sous forme de souvenirs sémantiques (ce qui est courant dans les formations de groupe formelles et plus lâches).

Selon le scientifique Todd Rose, les illusions collectives et la pensée de groupe sont des concepts liés qui montrent comment la dynamique sociale affecte le comportement. La pensée de groupe se produit lorsque des individus qui ont raison sur ce que le groupe veut, se conforment au consensus du groupe. Les illusions collectives sont une forme spécifique de pensée de groupe où les individus supposent à tort les désirs du groupe, ce qui conduit tout le monde à se comporter d'une manière qui ne reflète pas leurs véritables préférences. Les deux concepts impliquent l'influence sociale et la conformité.